Istota strategii jako wyniku planowania strategicznego

W literaturze przedmiotu przyjmuje się zazwyczaj podział na trzy zasadnicze fazy zarządzania strategicznego, spośród których pierwszą stanowi opracowanie strategii, zwane inaczej planowaniem strategicznym. Po dokonaniu najwłaściwszego wyboru z puli opcji, dostarczonych w toku dogłębnej analizy otoczenia podmiotu, przechodzimy do etapu implementacji, następnie zaś monitorowania na bieżąco postępów w realizacji zdefiniowanego planu. Tak w skrócie wygląda owa procedura, wszelako każda ze wspomnianych faz warta jest baczniejszej uwagi…

Punkt wyjściowy w procesie zarządzania stanowi zawsze planowanie, zaś nas interesować będzie przede wszystkim strategiczne planowanie operacji marketingowych, jako warunkujących oparte na wzajemnym zaufaniu i satysfakcji relacje z klientami firmy. Zakres problematyki, ujętej w planie strategicznym, dotyczy metod adaptacji działań przedsiębiorstwa, które mogą być zastosowane celem właściwego wykorzystania możliwości, wynikających z otoczenia. Proces planowania rozpatrywać można jako układ następujących po sobie etapów – punktem wyjścia jest zdefiniowanie misji oraz celu ogólnego firmy, w dalszej kolejności określenie jej podrzędnych celów mierzalnych. Krok następny obejmuje zgromadzenie danych, zarówno na temat samego przedsiębiorstwa, jak i odnoszących się do rynku docelowego i otoczenia konkurencyjnego, co realizowane jest zazwyczaj za pomocą sformalizowanych narzędzi opracowanych przez naukowców tudzież praktyków biznesu. Jednym z owych narzędzi jest analiza SWOT, pozwalająca na przyjrzenie się sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa. Umożliwia ona rekapitulację mocnych i słabych stron firmy, jak również możliwości i zagrożeń, które mogą stać się jej udziałem.

W ramach tegoż etapu procesu planowania strategicznego następuje zarazem dokładna analiza otoczenia, przeprowadzana w celu zidentyfikowania i zminimalizowania lub uniknięcia zagrożeń związanych z jego przeobrażeniami. Aby jednocześnie możliwe było rozpoznanie wspomnianych szans, które mogłyby zostać wykorzystane przez firmę, konieczne jest rozpatrzenie jej mocnych i słabych stron (określonych w ramach SWOT) oraz jej obecnej i potencjalnej aktywności marketingowej w zestawieniu z wynikami analizy otoczenia zewnętrznego, w toku której wykorzystuje się narzędzie zwane analizą PEST. Pozwala ono pozyskać informacje niezbędne na każdym z kolejnych etapów tworzenia planu strategicznego, zaś w ujęciu teoretycznym obejmuje kategoryzację rodzajów otoczenia marketingu pod względem opisujących je elementów, co oznacza zazwyczaj podział na otoczenie: ekonomiczno-rynkowe, demograficzne, społeczno-kulturowe, polityczne i prawno-administracyjne, technologiczne oraz naturalne. Klasyfikacja owa dotyczy makrootoczenia, definiowanego również jako otoczenie ogólne. Nadto spotyka się termin „mikrootoczenie” (otoczenie zadaniowe, rynkowe), używając kryterium podmiotowego zamiast przedmiotowego. Pojęcie to odnosi się do kategorii podmiotów, funkcjonujących na danym rynku docelowym, których działania wpływać mogą na operacje marketingowe naszej firmy. Opisane w tenże sposób indywidualne mikrootoczenie obejmuje: konkurentów, pośredników handlowych, finalnych odbiorców produktu (potencjalnych i obecnych), dostawców, akcjonariuszy oraz pozostałe podmioty rynkowe (niekoniecznie zaliczające się do klientów), jak organizacje konsumenckie, ekologiczne, instytucje finansowe, władze lokalne, mass media, związki zawodowe itp. Również i na tym etapie często wykorzystuje się pewne sformalizowane narzędzia, spośród których na uwagę zasługuje „analiza 5 sił” M. Portera, spędzająca sen z powiek niejednemu studentowi marketingu…

Czymże więc są owe siły, kształtujące sytuację w mikrootoczeniu naszej firmy? Zgodnie z tezą Portera intensywność walki konkurencyjnej na danym rynku, a zatem i rentowność prowadzonej na nim działalności, warunkowana jest przede wszystkim siłą przetargową dostawców oraz nabywców, zagrożeniem ze strony nowych graczy (a więc istnieniem barier w wejściu na ów rynek) oraz substytutów danego produktu/usługi. Analiza 5 sił okazuje się użyteczna zarówno wówczas, gdy działamy już na określonym rynku, bowiem pozwala bliżej przyjrzeć się naszej pozycji konkurencyjnej w branży i sformułować strategię, pozwalającą ją poprawić i umocnić; jak również wtedy, gdy rozważamy dywersyfikację geograficzną, produktową czy uruchamiamy przedsięwzięcie od podstaw, gdyż narzędzie to pozwoli nam ocenić warunki działania na rynku docelowym i szanse zyskownego zaistnienia na nim. Zanim jednak szczegółowo omówimy poszczególne siły, podkreślić zależy, iż analiza owa stanowi jedynie wstępny schemat służący dogłębnemu poznaniu sytuacji konkurencyjnej w sektorze i pomijać może wiele specyficznych dlań aspektów, dlatego też jej wyniki nie mogą być traktowane jako prawda ostateczna. Aby nie pominąć istotnych dla danego rynku uwarunkowań, warto uzupełnić nasze badania o analizę aliansów strategicznych, albowiem w znacznym stopniu mogą one wpływać na to, czy nasi konkurenci uzyskają dostęp do określonych rynków, kanałów dystrybucji lub rabatów cenowych, a niekiedy stanowią również barierą dla nowych graczy rynkowych. Nadto zaznaczyć trzeba, iż analiza 5 sił nie jest całkowicie uniwersalnym narzędziem, gdyż okazuje się nieprzydatna do badań w skali makro tudzież dotyczących zdywersyfikowanych rynków. Użyteczna jest głównie wówczas, gdy warunki funkcjonowania podmiotów pozostają w miarę stabilne, a ich pozycje konkurencyjne nie zmieniają się niczym szkiełka w kalejdoskopie… I przede wszystkim wtedy, gdy analizie poddajemy rynki w miarę homogeniczne.

Jeśli chodzi o poszczególne czynniki, uwzględniane przez owo narzędzie, pierwszy z nich stanowi intensywność konkurencji, wyznaczająca łatwość funkcjonowania nawet niezbyt doświadczonej firmy na danym rynku, a zarazem prawdopodobną rentowność sprzedaży. Jeśli rywalizacja oponentów przybiera silne natężenie, marże spadać mogą niemal do zera – jak w przypadku rynku o strukturze konkurencji doskonałej, o którym wszakże poczytać możemy dziś chyba tylko w podręcznikach ekonomii… Niemniej jednak, jeżeli problemem okaże się konkurencyjność cenowa naszych produktów, zaś rynek ów jest dla nas kluczowy, zawsze pozostaje nam przyjęcie odmiennej strategii, wśród których na uwagę zasługują:

  • różnicowanie produktu – tu postawić możemy na unikalne opakowanie, intensywną promocję marki, zaoferować wysoką jakość asortymentu (jeśli nasza pozycja rynkowa jest już ugruntowana) tudzież dodatkowe usługi posprzedażowe, gwarancje niezawodności itp. ;
  • współpraca z dystrybutorami, która pozwoliłaby nam uzyskać dostęp do nietypowych kanałów zbytu lub też kooperację na zasadzie wyłączności ;
  • nacisk na lojalność konsumentów – a zatem oferowanie specjalnych warunków zakupu stałym klientom, realizację programów lojalnościowych tudzież integrację zstępującą, czyli zakup udziałów w firmie klienta.

Zastanówmy się, w jakich przypadkach poziom rywalizacji konkurencyjnej na rynku staje się szczególnie wysoki? Z pewnością wówczas, gdy działa na nim duża liczba podmiotów, z których żaden nie dysponuje znaczącym udziałem rynkowym – to zdanie jest chyba dla ekonomistów truizmem, natomiast warto zauważyć, iż spotyka się również rynki, na których mimo dominacji kilku znaczących podmiotów współzawodnictwo pozostaje zacięte. Biorąc pod uwagę cechy konkurencji doskonałej, rywalizacja nasila się także w przypadku, gdy oferowane na rynku produkty są mało zróżnicowane, zaś producenci nie mogą postawić na rozpoznawalność własnej marki. Wśród pozostałych czynników „prorywalizacyjnych” wymienić warto jeszcze:

  • stagnację na rynku – lub wręcz jego schyłkowy charakter, zwłaszcza w koincydencji z wysokimi kosztami wycofania się z biznesu, bowiem w takiej sytuacji firmy za wszelką cenę starają się utrzymać przy sobie dotychczasowych klientów oraz odbić mniej lojalnych nabywców konkurentom;
  • wysokie koszty stałe – sytuacja ta skłania podmioty do maksymalizacji produkcji oraz sprzedaży dla pokrycia ponoszonych na bieżąco kosztów stałych utrzymania się w branży, dlatego też nie mogą sobie one pozwolić na utratę udziału rynkowego, lecz starają się utrzymywać wolumen zbytu na stale wysokim poziomie;
  • strategiczne znaczenie rynku – mogące wynikać z faktu, iż obecność na nim umożliwia jednoczesne zaistnienie w branży pokrewnej; acz istotność rynku wiązać się też może z jego perspektywicznym charakterem i potencjałem wzrostowym w przyszłości;
  • łatwość zmiany dostawcy – wówczas bowiem klienci przebierać mogą w zdywersyfikowanych ofertach producentów i bez problemu wybrać nowego dostawcę, jeśli ylko pojawi się ktoś oferujący lepsze niż nasza firma warunki. W odmiennej sytuacji, gdy zmiana taka wiąże się z wysokimi kosztami w zakresie adaptacji personelu czy sprzętu do nowych parametrów, przywiązanie odbiorców do danego dostawcy istotnie wzrasta, a intensywność konkurencji maleje.

Kolejną spośród 5 sił Portera stanowi właśnie siła przetargowa nabywców, albowiem jeśli jest ona istotna, mamy do czynienia z rynkiem odbiorcy, na którym to właśnie on wywiera kluczowy wpływ na poziom cen. Sytuacja taka ma miejsce w następujących przypadkach:

  • gdy oferowane przez konkurentów produkty są jednolite, zaś rywalizacja przybiera głównie charakter cenowy, bowiem odbiorcy w każdej chwili mogą przenieść się z zakupami do konkurencji;
  • producenci nie mogą zastosować integracji zstępującej, tj. nie mogą pominąć pośredników w kanale dystrybucyjnym i na własną rękę dostarczać produkt odbiorcy finalnemu;
  • gdy nabywcy są dobrze zorganizowani i działają zespołowo, nie zaś jako rozdrobnione podmioty oraz gdy jest ich niewielu i dokonują zakupu znaczącej części asortymentu producenta, bowiem mogą wówczas dyktować ceny, żądając rabatów ilościowych. Podobna sytuacja występuje, kiedy mniejsi odbiorcy działają w formie zrzeszenia, wspólnie organizując zakupy w celach zaopatrzeniowych.

Wziąwszy pod uwagę siłę przetargową odbiorców, podobnie przeanalizować musimy rynek od strony dostawców. Kiedy i oni działają w ramach dobrze zorganizowanych struktur, nie pozwala to naszej firmie realizować całości zysków, albowiem częścią marży musi ona podzielić się z dostawcami. Ich siła przetargowa kształtuje się na wysokim poziomie w niniejszych przypadkach:

  • gdy dostawców jest niewielu, a dostarczane przez nich materiały i surowce nie mają substytutów – wtedy bowiem nie muszą oni rywalizować o klientów, którzy sami pukają do ich drzwi;
  • dostawcy dysponują wyspecjalizowaną ofertą – odbiorcy preferują wówczas konkretne produkty, zaś koszty wymiany dostawcy są wysokie;
  • kiedy nie jest możliwa integracja wstępująca, czyli nabywcy nie mogą zorganizować własnego działu produkcji tudzież nie są w stanie wykupić swych poddostawców.

Przejdźmy teraz do analizy czynników, wpływających na zagrożenie wejściem na rynek nowych graczy, albowiem w sytuacji, gdy branża nie jest obwarowana istotnymi barierami wejścia, wzrasta również natężenie konkurencji pomiędzy podmiotami. Ryzyko zaistnienia nowych producentów jest natomiast wprost proporcjonalne do rentowności danego rynku. Do kluczowych barier wejścia zaliczyć możemy:

  • wymogi kapitałowe – istnieją bowiem sektory strategiczne dla gospodarki w skali makro (jak choćby przemysł energetyczny, obronny itp.), wymagające niebagatelnych nakładów wstępnych na inwestycje; podobna sytuacja ma miejsce w przypadku konieczności dysponowania własną infrastrukturą dla celów rozpoczęcia działalności;
  • konieczność dysponowania wyspecjalizowaną technologią tudzież doświadczeniem, bowiem istnieją branże, w których nowe podmioty, nie znające specyficznych uwarunkowań prowadzenia działalności czy nie dysponujące dojściem do kanałów dystrybucji, nie mają szans na sukcesy;
  • restrykcje prawne – jak wiadomo, niejeden rodzaj działalności wymaga zezwolenia, koncesji czy licencji, co z kolei implikuje konieczność poniesienia określonych nakładów kapitałowych czy spełnienia (niejednokrotnie wygórowanych) wymogów określonych przepisami;
  • heterogeniczność produktów i lojalność klientów wobec marek o ugruntowanej pozycji – w tej sytuacji trudno jest z sukcesem wypromować od podstaw nową markę;
  • korzyści skali – co dotyczy sektorów, w których sukcesy rynkowe powiązane są z dużym wolumenem sprzedaży, pozwalającym na redukcję jednostkowych kosztów wytwarzania;
  • wysoki koszt zmiany dostawcy – jeśli bowiem klient zmuszony będzie do jego ponoszenia, nie będzie miał motywacji, by skorzystać z oferty nowych graczy rynkowych.

Wreszcie należy wspomnieć o zagrożeniu substytutami jako o piątej sile w modelu Portera. Cena określonego produktu ograniczona będzie bowiem ceną substytutu, wówczas gdy są one łatwo zastępowalne. Podczas oceny rynku musimy także wziąć pod uwagę, iż rywalizować będziemy nie tylko z producentami wyrobów tożsamych z naszą ofertą, lecz również z wytwórcami owego produktu substytucyjnego. Rozważając poziom rywalizacji rynkowej ze względu na liczbę i rodzaj wyrobów substytucyjnych wobec naszego asortymentu, warto zwrócić także uwagę na przyszłe tendencje w tymże zakresie, co ma szczególne znaczenie w przypadku branż nowoczesnej technologii, stale zmierzających w kierunku miniaturyzacji i kompilacji wielu funkcji w ramach jednego produktu.

Uff…to chyba wszystko na temat modelu 5 sił Portera – skoro zaś przyjrzeliśmy się dokładnie sytuacji wewnętrznej naszego przedsiębiorstwa tudzież jego pozycji rynkowej względem konkurentów, wypada przejść do kolejnego etapu planowania strategicznego… Dokonawszy wspomnianej analizy strategicznej, stajemy przed koniecznością dokonania wyboru jednej spośród zestawu opcji, wygenerowanych w poprzednim etapie – mianowicie takiej, która zapewni przedsiębiorstwu największe prawdopodobieństwo osiągnięcia rynkowego sukcesu. Właściwe jest w tej sytuacji przygotowanie szerokiego wachlarza wariantów rozwoju sytuacji, choćby niektóre z nich miały być nawet nieco abstrakcyjne, gdyż – jak mawiał starożytny strateg Herodot: „Dopóki nie mamy przed sobą zestawu rozmaitych alternatyw, nie mamy możliwości dokonania wyboru, lecz przyjmujemy z konieczności poglądy, które nam narzucono”… Jak zatem ocenić zdefiniowane w poszczególnych opcjach strategii cele tak, by wybrać wiązkę tych najwłaściwszych? Przydatny okazuje się tu model oceny Johnsona, w ramach którego stosuje się 3 kryteria ewaluacji wariantów strategicznych:

  • realność – oznacza sprawdzenie, czy przedsiębiorstwo dysponuje wystarczającymi zasobami rzeczowymi, kapitałowymi, ludzkimi etc. oraz czy obiektywne warunki zewnętrzne (np. restryckje prawne) czynią dane założenia strategiczne wykonalnymi;
  • skuteczność – tu zastanowić się należy, czy realizacja owej strategii pozwoli nam zbliżyć się do określonych celów;
  • akceptowalność – wybrana opcja strategiczna musi zostać bowiem zaaprobowana przez wszystkich interesariuszy firmy, w tym urzędy i instytucje zapewniające finansowanie zewnętrzne, a także nie może być sprzeczna z wartościami wyznawanymi w ramach kultury danej organizacji.

Nawiązując ponownie do etapowego sporządzania strategii firmy – kolejnym jego stadium, po analizie czynników otoczenia, jest planowanie. W następstwie planowania strategicznego, każdej z jednostek organizacyjnych (gospodarczych) firmy przypisana zostaje określona rola w realizacji wyznaczonych celów ogólnych. Ujęte w tym kontekście planowanie marketingowe (którego kluczowymi elementami są plany marketingu, produktu lub marki) oznacza dokonywanie wyborów w zakresie strategii marketingowej, mogącej wspomóc przedsiębiorstwo jako całość w osiągnięciu jego strategicznych założeń. Strategia formułowana jest więc na wszystkich poziomach działania organizacji, począwszy od jej wersji dla firmy jako całości (gdzie definiuje się m.in. strategię komunikacji z otoczeniem zewnętrznym, interesariuszami, a także podstawowe parametry dot. rodzaju prowadzonej działalności), poprzez poziom jednostek biznesowych i ich roli w osiąganiu celów strategicznych, aż po najniższy szczebel – jednostek operacyjnych. Na każdym z tych poziomów należy pamiętać przede wszystkim o konieczności koordynacji procesu planowania, a następnie implementacji strategii, aby zachować spójność planów we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstwa.

Kolejny etap opisywanego procesu zarządzania strategicznego stanowi wdrażanie wybranego wariantu strategii, w której to fazie konkretne działania, prowadzące do realizacji zamierzeń organizacji, stają się następstwem planów teoretycznych. Implementacja planów leży w gestii wyznaczonego ku temu personelu, współdziałającego z odpowiednimi działami przedsiębiorstwa oraz z osobami bądź organizacjami spoza jego struktur. Etap ów obejmuje szeroki zakres działań, mających prowadzić do osiągnięcia celów nadrzędnych firmy, wśród których na szczególną uwagę zasługują m.in. alokacja wszelkiego typu zasobów, ze szczególnym uwzględnieniem zasobów ludzkich, bowiem to one w głównej mierze warunkują powodzenie wdrożenia strategii; przedefiniowanie struktury organizacyjnej i jej usprawnienie, tak by wspierała ona realizację celów; delegację uprawnień oraz podział odpowiedzialności w zakresie osiągnięcia poszczególnych celów podrzędnych; właściwa komunikacja z personelem i przełamywanie oporu przed zmianami status quo w organizacji.

Ostatnim wreszcie etapem jest kontrola, obejmująca pomiar oraz ocenę rezultatów realizacji planów i aktywności marketingowej firmy, jak również działania modyfikacyjne bądź uzupełniające, mające na celu zagwarantowanie osiągnięcia wyznaczonych priorytetów. Stały monitoring postępów w relizacji strategii tudzież adekwatności wyznaczonych jako cele nadrzędne wskaźników do zmieniających się realiów rynkowych należy do kluczowych obowiązków zarządu firmy, wdrażającej zasady zarządzania strategicznego. Ewaluacja skuteczności działań w ramach obranej strategii przebiegać musi ponadto w sposób systematyczny i na każdym  z poziomów zarządzania w firmie, począwszy od prezesa zarządu, poprzez szczebel jednostek biznesowych, aż po kierowników jednostek operacyjnych.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *