Komponenty formalnego planu strategicznego

Omówione powyżej kwestie dotyczą poszczególnych faz planowania, natomiast sam plan strategiczny obejmuje takie komponenty, jak: misja, cele strategiczne i podrzędne, audyt strategiczny oraz analizy (SWOT, portfolio przedsięwzięć). Wspomnieć należy, iż każdy z tych składników wiąże się z planem marketingowym, zarazem wspierając go i uzupełniając.

Początek działalności przedsiębiorstwa nader często ma miejsce w chwili skrystalizowania się w świadomości jego twórców klarownej misji, będącej deklaracją celu firmy. Wraz z rozwojem firmy, zdobywaniem rynków i dywersyfikacją asortymentu, misja staje się nierzadko niejednoznaczna, a w niektórych przypadkach (mimo, że nadal jasno sformułowana) jest porzucana przez kierownictwo. Celem utrzymania stabilnej pozycji rynkowej, konieczne jest zachowanie pierwotnej formuły misji oraz ukierunkowanie działalności na początkowo wyznaczone cele. Aby powyższe mogło zostać zrealizowane, zarząd organizacji winien rozważyć kilka zagadnień, takich jak: określenie grupy obecnych i potencjalnych konkurentów, pośród których funkcjonuje firma, zdefiniowanie potrzeb i wymagań odbiorców, wskazanie przyczyn podjęcia działalności oraz scharakteryzowanie rodzaju swego przedsięwzięcia. Wiele firm sporządza oficjalną dokumentację, zawierającą opracowanie wspomnianych zagadnień. Określenie misji niemal zawsze oznacza zdefiniowanie celu ogólnego przedsiębiorstwa, tj. wizji jego przyszłych dokonań w szerokim spektrum działalności. Klarowna i jasno sprecyzowana misja staje się niejako przewodnikiem, wiodącym firmę ku priorytetowym celom – nawet wówczas, gdy poszczególne oddziały przedsiębiorstwa lub zagraniczne filie funkcjonują samodzielnie i niezależnie względem siebie. Należy w tym miejscu wspomnieć, iż misja winna być przede wszystkim zorientowana na rynek, na którym działa lub działać zamierza dany podmiot. Określenie rodzaju biznesu, w jakim operuje przedsiębiorstwo, stanowi niezwykle istotny aspekt formułowania misji. Jego ustalenie w oparciu o wytyczne rynkowe może okazać się o wiele bardziej korzystne niż charakterystyka, bazująca na produkcie bądź technologii, albowiem ukierunkowana rynkowo misja określa rodzaj działalności, uwzględniając zarazem wymagania konsumentów. Zdefiniowanie potrzeb odbiorców docelowych firmy jest natomiast kwestią kluczową dla wyznaczenia kierunku jej operacji. Wypada dodać również, iż istotą strategii, jaką przyjmuje dane przedsiębiorstwo (a także podstawą jego struktury), jest sprecyzowanie rodzaju prowadzonej działalności i uświadomienie sobie przez zarząd atutów konkurencyjnych firmy. Cel organizacji, które dążą do przywództwa kosztowego, stanowi zazwyczaj zwiększenie wydajności – w przeciwieństwie do działań tych, których ambicją jest wyróżnienie rynkowe i maksymalizacja zysków za sprawą nowych produktów. Firmy, stosujące strategię konkurencyjną zwaną koncentracją, kierują z kolei swe działania ku wzmacnianiu pozycji na poszczególnych rynkach, zaś wyznacznikiem ich sukcesu jest adaptacja produktów i usług do potrzeb konsumentów.

Z perspektywy długoterminowych strategii przedsiębiorstwa, niekorzystne może być nazbyt wąskie lub zanadto szerokie określenie misji. Optymalnym rozwiązaniem jest przeto sformułowanie misji, która będzie realistyczna, specyficzna (dostosowana do firmy), bazująca na wyróżniającej przewadze oraz motywująca. Specyficzność odnosi się tutaj do swoistych własności organizacji, rozpatrywanych w kontekście jej działań, zatem misja nie powinna opierać się jedynie na deklaracjach, składanych celem kreowania wizerunku firmy, winna natomiast zawierać precyzyjne wytyczne, którymi przedsiębiorstwo może się kierować. Z kolei motywacyjny aspekt misji dotyczy inspirowania personelu do podejmowania wysiłków, których rezultatem byłby nie tylko wzrost sprzedaży bądź zysków, ale przede wszystkim świadomość istotności tychże działań oraz poczucia spełnienia dzięki realizacji wspólnych celów. Najefektywniejsze misje kierują się wizjami, stanowiącymi wyraz aspiracji i dążeń, podzielanych przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa oraz tworzącymi motto, które przewodzi działaniom personelu i spełnia potrzeby chwili. Misja winna zapewniać wizję i wyznaczać kierunek działalności w długookresowej perspektywie, przeto kluczowe jest, by była stabilna i nie ulegała nieustannej redefinicji, nawet w obliczu zmian zachodzących w otoczeniu. Niemniej w przypadku, gdy przestaje ona być miarodajna i nie wskazuje już najbardziej owocnego kierunku działalności, należy ją adaptować do nowych uwarunkowań. Niezwykle ważne jest również jej przełożenie na cele strategiczne przedsiębiorstwa, będące wytycznymi dla zarządu, bowiem misja wskazuje ogólny kierunek działań i wiodącą filozofię firmy, zaś priorytety strategiczne stanowią jej cele mierzalne.

Kolejny spośród wspomnianych wcześniej komponentów planu strategicznego stanowi audyt strategiczny, pozwalający na zgromadzenie niezbędnych danych, przy czym w celu sformułowania założeń strategii stosuje się wywiad, obejmujący audyt zewnętrzny oraz wewnętrzny. Kontrola zewnętrzna, odnosząca się do otoczenia marketingowego firmy, opiera się na dokładnej analizie makrootoczenia, w którym firma funkcjonuje, jak również na badaniu otoczenia konkretnych działań przez nią podejmowanych. Natomiast audyt wewnętrzny polega na rozpatrywaniu zagadnień związanych z samym przedsiębiorstwem, obejmując cały łańcuch generowania wartości oraz główne obszary funkcjonalne firmy. Wywiad wewnętrzny odnosi się również do sfer wspierających, mających bezpośredni wpływ na podstawowe dziedziny działania, jak badania i rozwój, zaopatrzenie, infrastruktura czy zarządzanie zasobami ludzkimi. Jakkolwiek audyt wewnętrzny przekracza zakres działań marketingowych, sama strategia marketingowa podporządkowana jest wszystkim wymienionym obszarom. Audyt marketingowy obejmuje zatem monitoring zarówno otoczenia podmiotu i sposobów jego funkcjonowania, jak też samych jego operacji, mające za zadanie wskazanie czynników, mogących stać się dlań źródłem zagrożeń lub szans oraz wytyczyć kierunek działań ku maksymalizacji efektywności w obszarze marketingu.

Następnym składnikiem planu strategicznego jest analiza SWOT, pozwalająca na wyróżnienie silnych i słabych stron firmy, jak również na zidentyfikowanie wskazanych przez audyt strategiczny szans i zagrożeń, w obliczu których może ona stanąć. Audyt strategiczny dostarcza szeregu danych, zróżnicowanych co do istotności i wiarygodności, natomiast dzięki analizie SWOT możliwe jest przefiltrowanie owych informacji oraz wyselekcjonowanie wyników wywiadu zewnętrznego i wewnętrznego o kluczowym znaczeniu. Celem efektywnego wykorzystania uzyskanych danych, wyniki audytu muszą przeto eksponować te aspekty działalności przedsiębiorstwa, na których powinno się ono skoncentrować. Należy podkreślić, iż analiza SWOT, jako część planu marketingowego, jest wynikiem audytu marketingowego, stanowiąc zestawienie najważniejszych determinantów sukcesu na rynku oraz ocenę atutów i słabości organizacji w kontekście uwarunkowań konkurencyjnych.

Jakkolwiek nie wszystkie zagrożenia i możliwości, jakie stwarzać może otoczenie firmy, zasługują na jednakową uwagę, istotne jest wskazanie pierwszoplanowych spośród nich. Następnie należy przyjrzeć się tym rodzajom ryzyka, które wydają się być szczególnie groźne oraz najbardziej prawdopodobne, w dalszej zaś kolejności opracować właściwy program zapobiegawczy. W przypadku okazji, które powstają wówczas, gdy kierunki zmian otoczenia wpływają korzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, zarząd winien dokonać oceny każdej z nich wedle kryterium jej ewentualnej atrakcyjności oraz możliwości wykorzystania. Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa, rozpatrywane w toku analizy SWOT, nie oznaczają wszelkich jego własności, lecz odnoszą się wyłącznie do cech dotyczących kluczowych czynników sukcesu. Zarówno siły, jak i słabości są przy tym relatywne (nie zaś absolutne), czego przykładem może być fakt, iż powodzenie w określonym obszarze działalności (np. wysoka jakość produktu) często stanowi zarazem słabą stronę przedsiębiorstwa, jeśli konkurencja odnosi na tymże polu o wiele bardziej spektakularne sukcesy. Dodam, iż niezbędne jest, by atuty oparte były na faktach, tj. na rzeczywistych przewagach.

Następnym komponentem planu strategicznego jest analiza portfela przedsięwzięć, który stanowi układ operacji i produktów firmy, tworzących pomost pomiędzy ogólną jej strategią, a strategiami poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Najskuteczniejsze portfele przedsięwzięć umożliwiają dostosowanie sił i słabości przedsiębiorstwa do szans, wynikających z otoczenia. Firma powinna przeto analizować swe aktualne działania i ustalać, w jakim stopniu inwestować w określone projekty, jak również opracowywać strategie rozwoju, zasilając portfel o nowe produkty tudzież przedsięwzięcia. Analiza portfelowa stwarza możliwość właściwej oceny funkcjonowania organizacji, szczególnie zaś w przypadkach, gdy przyczynia się do rezygnacji z działań mniej dochodowych i zaangażowania zasobów w projekty najbardziej rentowne. W procesie analizy portfelowej wyróżnić można kilka etapów – w pierwszym z nich firma wskazać musi swe najistotniejsze obszary działalności zwane strategicznymi jednostkami biznesu tudzież gospodarczymi (SJG). Dla tychże jednostek, kierujących się własną misją i celem, opracowuje się odrębne plany. SJG obejmować mogą dział lub filię firmy, linię produktów lub wręcz osobny produkt. Kolejnym krokiem analizy portfela jest ocena atrakcyjności poszczególnych SJG oraz określenie, w jakim stopniu wspierać należy każdą z nich. Wypada w tym miejscu wspomnieć, że przedsiębiorstwa często posiłkują się przy tym formalnymi sposobami i procedurami. Zadaniem planowania strategicznego jest opracowanie rozwiązań, które pozwolą w pełni wykorzystać silne strony spółki i szanse pojawiające się w otoczeniu, przeto duża część metod analizy portfelowej polega na ocenie SJG z jednej strony przez pryzmat ich walorów, a z drugiej strony na weryfikacji pozycji na rynku wobec konkurentów.

W dalszym etapie analizy – po dokonaniu oceny swych SJG – przedsiębiorstwo powinno wskazać, jakie funkcje poszczególne z nich będą pełnić w długookresowej perspektywie. Możliwe jest obranie jednej z czterech strategii: maksymalizację udziału rynkowego jednostki przez zaangażowanie w nią większych zasobów, utrzymanie jej udziału na dotychczasowym poziomie, wykorzystanie SJG w zamiarze uzyskania chwilowego zysku (bez względu na długofalowe skutki) oraz jej likwidacja w drodze sprzedaży i przeznaczenie uzyskanych w ten sposób środków na inne cele. Ważne jest, by firma przygotowała prognozy pozycji rynkowej, jaką jej jednostki biznesowe mogłyby osiągnąć zarówno w przypadku ewentualnych modyfikacji strategii, jak i bez tychże zmian. Dzięki zestawieniu charakterystyki aktualnych i przewidywanych przedsięwzięć gospodarczych, możliwe staje się sformułowanie kluczowych założeń strategicznych oraz wskazanie potencjalnych szans, wynikających z otoczenia. Do zadań analizy portfelowej należy zatem powstrzymanie przedsiębiorstwa przed angażowaniem jego zasobów w rynki, które – choć atrakcyjne – wymagają większych zasobów niż te, którymi firma faktycznie dysponuje. Bez względu na trudności, jakie mogą się wiązać ze stosowaniem metod portfelowych (zwanych też macierzowymi), wiele przedsiębiorstw nadal się nimi posługuje w procesie planowania strategicznego. Analiza portfolio nie jest uniwersalnym sposobem wyboru najskuteczniejszej strategii, wszelako pozwala na uświadomienie kierownictwu ogólnej kondycji firmy, określenie roli poszczególnych działalności lub produktów w kontekście przyszłej sytuacji, przeznaczenie puli środków na daną SJG oraz ukierunkowanie przedsiębiorstwa na późniejsze sukcesy.

Szczególna rola przypada metodom analizy portfelowej w firmach zdywersyfikowanych co do ilości wytwarzanych produktów, obsługiwanych rynków czy też posiadających w swej strukturze organizacyjnej stosunkowo autonomiczne jednostki biznesowe. W takich przypadkach analiza portfolio ułatwia odpowiedź na pytanie co do alokacji ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa poprzez: jasne określenie kryteriów porównania wszelkich obszarów funkcjonowania organizacji, wieloaspektową ocenę zrównoważenia portfela działalności oraz sformułowanie (ujętych w pewien model) zaleceń strategicznych co do dalszych losów danej jednostki biznesu. Pomimo znacznych różnic, występujących choćby w trzech najbardziej znanych spośród tychże metod, punktem wspólnym zawsze jest badanie potencjału rozwojowego wspomnianych jednostek poprzez analizę zależności pomiędzy dwiema kluczowymi zmiennymi strategicznymi: pozycją konkurencyjną firmy z jednej, a poziomem atrakcyjności danego rynku z drugiej strony. Zmienne owe przypisane mają w poszczególnych metodach nieco odmienne nazwy i wartości, zaś każda z macierzy znajduje również swoje specyficzne zastosowania. Jako, iż nie mamy tu zbyt wiele miejsca, pokrótce wspomnieć wystarczy o trzech z nich, z powodzeniem wykorzystywanych już od niemal pół wieku…

Pierwsza i najprostsza to macierz wzrostu i udziału w rynku autorstwa Bostońskiej Grupy Konsultingowej (BCG). Za zmienne strategiczne, określające pozycję jednostki biznesu, uznaje się tu stopę wzrostu segmentu, w którym działa dana jednostka (im wyższe tempo rozwoju rynku, tym większe również potrzeby kapitałowe) oraz relatywny udział w rynku naszej firmy w porównaniu do udziału najgroźniejszego konkurenta (im większy z kolei nasz udział, tym wyższa rentowność kapitału). Granica między segmentami działalności o wysokim i niskim tempie wzrostu wyznaczona została na poziomie 10%, zaś udział firmy w rynku określany jest w skali od 0 do 10, przy czym jeśli przyjmuje on wartość większą niż 1, mamy do czynienia z podmiotem na danym rynku dominującym. Założenia owe pozwalają nam zbudować macierz o 4 polach, która dzieli nasze strategiczne jednostki biznesu na 4 grupy:

  • dylematy – tj. dziedziny działalności prężnie się rozwijające, jednak na obecnym etapie malo rentowne, wymagające raczej inwestowania znacznego kapitału, toteż ich płynność finansowa kształtuje się na poziomie ujemnym;
  • gwiazdy – to dziedziny zarówno o wysokiej rentowności, jak i szybkim tempie rozwoju, zarazem jednak kapitałochłonne z uwagi na nasilenie walki konkurencyjnej, co wymaga istotnych nakładów na promocję i dalszy rozwój produktu; dlatego też ich równowaga finansowa pozostaje niepewna, zaś płynność oscyluje wokół zera;
  • balasty – tu sytuacja płynności finansowej wygląda jak wyżej, jednakże owe jednostki biznesu należą z reguły do branż przestarzałych, schyłkowych, przeto obrona ich poprzez dodatkowe inwestycje jest raczej niewskazana;
  • dojne krowy – dojrzałe segmenty tradycyjnej działalności, w których firma nasza posiada ugruntowaną pozycję, zaś utrzymanie ich (co nie wymaga znaczących nakładów) pozwolić może na dostarczenie kapitału dla rozwoju innych jednostek biznesowych.

Macierz BCG formułuje zarazem 4 zasadnicze strategie normatywne co do każdego z pól matrycy: działalność „balastową” należy absolutnie porzucić, dojne krowy…wydoić do końca, starając się podtrzymać ich rentowność, inwestować w gwiazdy i starać się utrzymać swój udział rynkowy w tych segmentach oraz porzucić mało rozwojowe „dylematy”, zaś w te lepiej rokujące zainwestować celem przekształcenia ich gwiazdy lub dojne krowy… Zalecenia strategiczne proste, ale z drugiej strony dlatego właśnie najczęściej krytykowane – opis sytuacji strategicznej na rynku jest w macierzy BCG nadmiernie uproszczony, oparty o wąsko określone zmienne, do tego rozpatrywane jedynie w podziale „duży-mały”. Stąd też jej niewielka praktyczna przydatność do analizy współczesnego biznesu, w którym znacznie szersze zastosowanie znajduje rozszerzona wersja tejże macierzy, sporządzona przez firmę konsultingową McKinsey’a.

Ów model zawiera podobny zestaw zmiennych strategicznych: z jednej strony mamy do czynienia z pozycją konkurencyjną firmy (miarą której jest stopień opanowania tzw. kluczowych czynników sukcesu, jak np. innowacyjność badań, zasoby kapitałowe, wolumen sprzedaży), z drugiej zaś z poziomem atrakcyjności rynku (wartością sektora), która oceniana jest w zależności od jego pojemności, chłonności, stopy wzrostu tudzież intensywności konkurencji. Każda z tych zmiennych przybierać może w modelu McKinsey’a wartość wysoką, średnią bądź niską, w wyniku czego powstaje macierz o 9 polach, zaś każdemu z nich przypisana zostaje określona strategia normatywna.

W przypadku wysokowartościowych sektorów, jeśli pozycja naszej firmy jest silna, zaleca się utrzymanie pozycji lidera za wszelką cenę; jeśli średnia – dążyć należy do poprawy pozycji konkurencyjnej, natomiast w wypadku, gdy firma posiada słabe perspektywy na przyszłość, wypada zastanowić się nad porzuceniem działalności w owej branży. Rozpatrując średnio atrakcyjne sektory, sugeruje się również utrzymanie silnej pozycji firmy oraz nadążanie za rozwojem dziedziny; w przypadku średniej pozycji podmiotu – rozsądne poprawianie rentowności i redukcję kosztów, natomiast ze słabej pozycji w takim sektorze – selektywne i spokojne wycofywanie się z rynku. Wreszcie wziąwszy pod uwagę sektory o niskiej wartości, mało perspektywiczne, dalsze inwestycje zalecane są jedynie w przypadku, gdy nasza firma posiada znaczący udział rynkowy. W odmiennym przypadku, jeśli znajdujemy się na pozycji słabej, absolutnie powinniśmy taką branżę porzucić i zaprzestać topienia w niej pieniędzy; jeśli zaś jesteśmy graczem średnim, model McKinsey’a zaleca dokonanie segmentacji rynkowej i znalezienie własnej niszy.

Trzecia z najpopularniejszych metod analizy portfelowej, czyli macierz A.D.Little’a (ADL), uwzględnia z kolei następujące zmienne strategiczne: ponownie pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, skonfrontowaną ze stopniem dojrzałości dziedziny działalności, rozpatrywanym zgodnie z ideą cyklu życia branży. Koncepcja cyklu życia branży jest analogiczna do produktu i obejmuje 4 fazy: rozruchu (tj. wprowadzenia produktu na rynek), wzrostu, dojrzałości i schyłku. Natomiast pozycję firmy mierzy się podobnie jak w modelu McKinsey’a, analizując stopień opanowania branżowych czynników sukcesu – tym razem jednak wyszczególnić możemy aż 5 rodzajów owej pozycji: dominująca, silna, opłacalna, słaba i marginalna. Biorąc pod uwagę oba powyższe wymiary, otrzymujemy macierz strategiczną zawierającą aż 20 pól i odpowiadających im normatywnych zaleceń. Niecelowe byłoby szczegółowe ich opisywanie, zwłaszcza iż zasadniczym mankamentem wszelkich metod portfelowych jest właśnie nadmierny determinizm i ślepa wiara w owe normatywne strategie. Warto zauważyć jedynie, iż model ADL zaleca przede wszystkim „rozwój naturalny” dziedzin działalności w fazie rozruchu, wzrostu tudzież dojrzałości, gdy pozycja naszej firmy jest choćby w miarę korzystna; „rozwój selektywny i segmentację” w przypadku dziedzin wzrostowych oraz dojrzałych, w których nasza firma zajmuje pozycję przynajmniej słabą; wreszcie zaś rezygnację z tych rynków, w których przedsiębiorstwo ma jedynie marginalny udział.

Reasumując zagadnienia poruszone w powyższym odcinku, stwierdzić należy, iż punkt osiowy strategii marketingowej stanowią finalni odbiorcy, przeto w celu osiągnięcia sukcesu rynkowego, przedsiębiorstwa skoncentrować muszą działania na potrzebach konsumentów, w tym również pozyskując klientów konkurencji. Do etapów tworzenia tak ukierunkowanej strategii marketingowej należą: analiza rynku docelowego i jego segmentacja, wyselekcjonowanie odbiorców, stwarzających najatrakcyjniejsze możliwości i skupienie działań na ich obsłudze. Segmentacja rynku oznacza tu proces jego podziału na grupy nabywców o zróżnicowanych wymaganiach, oczekiwaniach i cechach, które wymagać mogą zastosowania odmiennych narzędzi kompozycji marketingowej. Dalszy etap stanowi przygotowanie zestawu tychże sterowalnych instrumentów (produkt, cena, promocja i dystrybucja), czemu poświęcony będzie ciąg dalszy serii mych tekstów. Zatrzymajmy się tymczasem chwilowo przy procedurze segmentacji – krótko mówiąc, służy ona zwróceniu uwagi na fakt, iż klienci posiadają zdywersyfikowane charakterystyki demograficzne, geograficzne czy psychologiczne, a zatem odmiennie reagować będą na zastosowane przez nas instrumenty marketingowe…

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *