Zarządzanie przez cele

Tato – spytał Jasiu – czy tę budowę ogrodzili, żeby nikt nie widział, co tam robią?
– Nie, synku, żeby nikt nie widział, że tam nic nie robią…

To jeden z całej serii dobrze znanych dowcipów o małym Jasiu – ten akurat dotyczy… rynku pracy, konkretnie zaś istotności motywowania, jako tej spośród funkcji w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, która w dzisiejszych czasach nabiera coraz większej wagi. Kompetencje miękkie wszystkich pracowników nabierają kardynalnego znaczenia, podobnie jak umiejętność wywierania wpływu i skutecznego mobilizowania personelu do działania w przypadku osób na stanowiskach kierowniczych. Dlatego też kolejną serię naszych artykułów poświęcimy metodom motywowania tudzież kontroli pracowników organizacji, rozpoczynając od – kluczowej w procedurze zarządzania strategicznego – metody Zarządzania przez Cele (ZPC), zwanej z angielskiego MBO (Management by Objectives).

Technika owa zainicjowana została ponad pół wieku temu przez guru zarządzania – P. Druckera, zaś do jej rozwoju przyczynili się następnie menedżerowie angielscy. Wyniki badań przeprowadzonych wśród zachodnich przedsiębiorstw pokazują, iż obecnie ok. 1/2 spośród nich wykorzystują niektóre elementy ZPC, najczęściej wdrażając wspomnianą koncepcję zarządzania strategicznego. Jakkolwiek w Polsce metoda ta została spopularyzowana dość późno, to w latach 70-tych dokonano jej implementacji m.in. w Stoczni Gdańskiej (niestety, nie zbadano, jak wpłynęło to na późniejszy rozwój związków zawodowych tamże:), jednak wkrótce potem eksperyment zarzucono jako niekompatybilny wobec reguł gospodarki nakazowo-rozdzielczej… Natomiast w dzisiejszych realiach ZPC sprawdza się doskonale, jako iż jego myśl przewodnia koncentruje się na współpracy przełożonych i podwładnych w procesie definiowania oraz negocjowania wiązki celów, wspólnym ustalaniu mierzalnych wskaźników w zakresie pożądanych wyników, wreszcie zaś na kooperacji w czasie okresowych przeglądów i dokonywania oceny dotychczasowych rezultatów.

Wielość odmian koncepcji ZPC sprawia, iż trudno jest jednoznacznie ją zdefiniować, jednakże wspólnym mianownikiem wszelkich jej modyfikacji jest następująca hipoteza: najcenniejszym, a zarazem w najmniejszym stopniu zagospodarowanym zasobem przedsiębiorstw są pracownicy. Chodzi tu przede wszystkim o energię, kreatywność, innowacyjność tudzież pomysłowość załogi, szczególnie zaś kadry kierowniczej, co jest szczególnie istotne w warunkach naszego kraju, gdzie ogromne rezerwy kapitału ludzkiego pozostają nieuruchomione. Fundament ZPC stanowi prawidłowość psychologiczna, zgodnie z którą pracownicy zaangażowani w proces określania stawianych przed nimi celów, silniej angażują się w swe obowiązki i są w większym stopniu zainteresowani realizacją wyznaczonych priorytetów aniżeli ci, którym narzucono je odgórnie i bez konsultacji. Tak więc autorytarny styl kierowania odchodzi powoli do lamusa, ustępując pola stylowi kooperatywnemu, pozwalającemu personelowi w szerszym zakresie odczuć wagę wykonywanych przezeń działań.

Po raz kolejny powołując się na badania prowadzone w przedsiębiorstwach, warto zaznaczyć, iż podwładni, sami definiujący swe cele lub współuczestniczący w ich ustalaniu, osiągają w pracy większą wydajność i skuteczność niż pracownicy firm zarządzanych autorytarnie. Nadto członkowie załogi, którzy stawiają przed sobą priorytety konkretne i mierzalne, są znaczniej bardziej efektywni od tych, którzy starają się robić tylko to, co do nich należy. Prawidłowość ową warto wykorzystać zresztą nie tylko w firmie, ale i codziennym życiu – o ileż łatwiej wykonuje się codzienne obowiązki, kiedy założymy sobie, co konkretnie zrealizować chcemy danego dnia i z przyjemnością możemy „odfajkować” kolejne zadania na liście…

ZPC jest wszakże nie tylko narzędziem motywacji i dynamizacji załogi przedsiębiorstwa, lecz także jej integracji wokół wspólnie wyznawanych wartości i idei. Aby zrealizować nadrzędne cele firmy jako całości, niezbędna jest bowiem skuteczna współpraca nie tylko poszczególnych działów i jednostek organizacyjnych, ale wszystkich pojedynczych pracowników. Warto zagwarantować im świadomość, jak ważna jest ich praca dla urzeczywistnienia strategii firmy, wdrażając partycypacyjną koncepcję zarządzania przez samokontrolę, jaką jest właśnie ZPC. Aktywizuje ona z jednej strony kierownictwo, od którego wymaga pełnego i autentycznego (nie zaś wyłącznie w postaci formalnych deklaracji) zaangażowania w sprawne działanie systemu, co oznacza także konieczność bycia otwartym i dostępnym dla współpracowników w toku doradztwa i konsultacji; z drugiej zaś strony obliguje podwładnych do samodzielności w doborze środków służących realizacji wspólnie ustalonych celów.

W metodzie ZPC szczególne znacznie zyskują okresowe, systematyczne przeglądy wyników, które mogą być przeprowadzane choćby co 2 tygodnie (byle nie za rzadko, gdyż to powoduje demobilizację załogi) i połączone są z oceną postępu realizacji celów. Owa procedura ewaluacji pozwala także na wczesną identyfikację problemów w urzeczywistnianiu zamierzeń firmy i wdrożenie działań korekcyjnych, nim będzie za późno – a taka sytuacja niechybnie miałaby miejsce, gdybyśmy z dokonaniem oceny czekali do końca roku czy nawet okresu zdefiniowanego w strategii… Im rzadziej bowiem dyskutuje się wspólnie o przeszkodach i barierach w wypracowaniu firmowych priorytetów, tym mniejsze jest prawdopodobieństwo, iż zostaną one kiedykolwiek osiągnięte.

Omawiana metoda umożliwia również każdemu pracownikowi sterowanie jego własną wydajnością i kreatywnością, angażując go emocjonalnie w proces zarządzania całą organizacją, dzięki czemu swe obowiązki wykonuje on nie po to „byle zbyć”, lecz po to, by robić jak najlepiej to, co potrafi i na czym najlepiej się zna. Zastosowanie w ramach tej techniki zasady Pareto (która w wersji dla potrzeb zarządzania zakłada, że aż 80% efektów powstaje dzięki realizacji zaledwie 20% kluczowych zadań) zmierza w praktyce do skoncentrowania uwagi kadry kierowniczej na pracy koncepcyjnej, obejmującej działania o wymiarze strategicznym, zarazem zaś do odciążenia ich od wykonywania wielu zadań rutynowych o niewielkim ciężarze gatunkowym. Ścisła kooperacja umożliwia natomiast wyjaśnienie wielu niedomówień i rozbieżności w sposobie interpretacji zdefiniowanych celów w toku spokojnej dyskusji i negocjacji, co zapobiega konfliktom w organizacji i nerwowym dyskusjom podczas służbowych zebrań, podczas których ojców sukcesu jest wielu, lecz nikt nie potrafi przyznać się do błędu, a kierownicy wzajemnie zrzucają na siebie winę za niezrealizowane cele.

Pojęcie celu stanowi kategorię centralną i kluczową w koncepcji ZPC, jakkolwiek trudno je jednoznacznie zdefiniować. Jednym z określeń w literaturze jest „pożądany i z jakiegoś względu istotny przyszły stan rzeczy, wyznaczający azymut i strukturę działania” – w tym przypadku naszej firmy. Aby zdefiniowany cel nadawał się do zastosowania go w ramach ZPC, spełniać musi pewne wymogi:

  • strategiczne priorytety firmy muszą poddawać się dezagregacji na cele niższego rzędu, co pozwala ustalić ich hierarchię w skali całej organizacji aż do poziomu pojedynczego pracownika;
  • system celów wewnątrz firmy jest spójny i wewnętrznie zgodny;
  • zamierzenia nadrzędne dotyczą kluczowych dziedzin działalności i najistotniejszych wskaźników efektywności, takich jak: rentowność, koszty, innowacyjność wyrobów, udział rynkowy, wolumen sprzedaży, zysk na akcję itp.;
  • cele stawiane przed każdym z pracowników tworzą jego wkład indywidualny w realizację strategii firmy;
  • zamierzenia wyznacza się zarówno w krótkim, jak i długim horyzoncie czasowym;
  • powinny one być elastyczne, nie zaś sztywno ustalone, aby łatwo poddawały się adaptacji do zmiennych warunków otoczenia;
  • należy poddać je dyskusji na forum, pozwalając wypowiedzieć się na temat ich słuszności i realności szerszemu gronu kierowników tudzież pracowników;
  • wynegocjowane ostatecznie cele winny zostać zapisane w oficjalnych dokumentach firmy w postaci niezbędnego do osiągnięcia, wymiernego wyniku, jak też przypisane imiennie konkretnym osobom odpowiedzialnym za ich realizację;
  • wspomniane wyniki mierzalne przybierają postać wskaźników efektywnościowych, jednak kierownictwo nie może zapominać o celach kwalitatywnych w sferze jakości organizacji i zarządzania;
  • nadzór nad realizacją celów musi być możliwy nie tylko w formie klasycznej procedury kontrolnej (ta powinna mieć miejsce wyłącznie w ograniczonym zakresie, gdy dotyczy kwestii kluczowych dla organizacji jako całości), ale również poprzez samokontrolę pracowników.

Nawiązując do kwestii mierników, pozwalających na ocenę skuteczności działań poszczególnych pracowników, mogą one zostać skwantyfikowane w 1 z 3 form: wielkości względnych (np. ograniczenie liczby sztuk wadliwych o 20%, wzrost wolumenu sprzedaży o 5% w skali roku); absolutnych (redukcja kosztów jednostkowych o 5 PLN/sztuce, wzrost produkcji o 100 sztuk rocznie) tudzież w formie wielkości minimalnych lub maksymalnych (wzrost rentowności kapitału minimum o 2% w skali roku).

Przyjrzyjmy się teraz, jak wygląda „wypunktowana” ramowa procedura postępowania w czasie wdrażania ZPC w poszczególnych jego etapach:

  1. zaznajomienie kierownictwa firmy i przeszkolenie zarządu w zakresie zasad ZPC;
  2. zespołowe ustalenie kluczowych celów, mierników ich realizacji oraz hierarchii ważności – zarówno przez członków firmowego managementu, jak i zewnętrznych doradców;
  3. analityczne podejście do celów głównych i określenie pochodnych wobec nich podrzędnych zamierzeń, przypisanych poszczególnym komórkom organizacyjnym;
  4. negocjacje z przedstawicielami komórek dot. kryteriów okresowej oceny oraz konkretnych mierników, jakie winny zostać osiągnięte w krótkookresowej perspektywie (3-6 miesięcy);
  5. opracowanie przez podwładnych indywidualnych planów zadaniowych, ukierunkowanych na zdefiniowane cele, w ramach których dokonają oni swobodnie doboru środków, zobowiązując się do osiągnięcia zamierzonych rezultatów (system działa więc podobnie jak procedury wdrażania dyrektyw w Unii Europejskiej;);
  6. okresowe kolektywne przeglądy realizacji tychże planów pod kątem określenia postępów i usunięcia ewentualnych barier;
  7. ocena ex post uzyskanych wyników, dokonywana na koniec dłuższego okresu „rozliczeniowego” (zwykle w skali roku) na poziomie całej organizacji;
  8. gratyfikacja wysiłków najefektywniejszych pracowników, z zastosowaniem bodźców finansowych, benefitów pozapłacowych tudzież awansów;
  9. sprecyzowanie priorytetów na kolejny okres planistyczny.

Nie trzeba podkreślać, iż wdrażając ideę ZPC w firmie, warto stawiać sobie samemu, jak i współpracownikom, wysokie wymagania. Jeśli będziemy wymagać mało, niewiele także osiągniemy; jeśli zaś postawimy przed sobą i personelem ambitne cele, efekt będzie podobny, jak w dobrze nam znanej reklamie „(…) będziesz wielki”. Aby ta metoda motywowania dała wymierne, długofalowe rezultaty, jej wykorzystanie musi mieć charakter konsekwentny, a więc stanowić przeciwieństwo zarządzania reaktywnego, w odpowiedzi na nagłe zmiany w otoczeniu firmy. Wówczas ewidentne stają się jej następujące zalety:

  • doprecyzowane i powiązane w logiczny system celów zostają priorytety stawiane wszelkim komórkom organizacyjnym;
  • zarówno zarząd, jak i szeregowi pracownicy mają szansę wykazać się kreatywnością i przedsiębiorczością;
  • poprawie ulegają relacje interpersonalne w przedsiębiorstwie, zespół staje się bardziej zintegrowany;
  • klarownie sprecyzowane wskaźniki skuteczności pozwalają na obiektywną ocenę osiągnięć poszczególnych pracowników, którzy nie mogą zarzucić menedżerom niejasnych kryteriów awansu;
  • odpowiedzialność za realizację celów firmy jako całości zostaje równomiernie rozłożona i przypisana właściwym osobom;
  • metoda wymusza rozpatrywanie długofalowego horyzontu planowania i stały monitoring oraz adaptację do zdarzeń w otoczeniu;
  • pozwala z wyprzedzeniem dostrzec istotne problemy, które stanąć mogą na drodze rozwoju firmy.

Powyższą listę plusów skonfrontować wypada z aspektami negatywnymi ZPC:

  • jest to metoda praco- i czasochłonna, co wiąże się z procedurą określania tudzież hierarchizacji celów;
  • wymaga sporządzenia rozbudowanej dokumentacji dot. planów przedsięwzięć czy wyników przeglądów;
  • proces oceny wyników nastręczać może trudności, gdy chodzi o oddzielenie przyczyn obiektywnych niewywiązywania się z obowiązków od powodów subiektywnych;
  • tenże proces może powodować napięcie i stres u pracowników – w końcu nie każdy lubi być oceniany niczym podczas szkolnej klasówki;
  • koncentrujemy się na miernikach liczbowych, zapominamy zaś o poprawie jakości zarządzania;
  • zarówno kadra, jak i podwładni muszą charakteryzować się określonymi cechami osobowości: dojrzałością, samodzielnością i obowiązkowością.

Warto jeszcze wspomnieć o „listach do menedżera”, w ramach których podwładni zobowiązują się wobec zwierzchników do wykonania określonych zadań w kolejnym okresie ewaluacji. Mogą również opisać to, jak z własnej perspektywy postrzegają cele firmy, swego przełożonego, jak i efekty własnej pracy. Nadto wyliczają przedsięwzięcia niezbędne do tego, by zrealizowali stawiane przed sobą zadania oraz przedstawiają ewentualne przeszkody, jakie napotykają w codziennej pracy. Liczy się szczerość pracowników, którzy powinni umieć dokonać także krytycznej oceny własnego szefa – ten zaś musi umieć przyjąć owe uwagi i wziąć je sobie do serca, bowiem mogą okazać się kluczowe dla funkcjonowania całej firmy i osiągnięcia przez załogę jej celów strategicznych. Jeśli przełożony zaakceptuje „list do menedżera”, staje się ona kartą praw i obowiązków, na podstawie której pracuje jej autor.

Motywacyjny komponent ZPC wynika z faktu, iż pracownicy przedsiębiorstwa zarządzanego wedle tej metody wykonują swe obowiązki nie dlatego, że „tak im kazano”, lecz dlatego, iż oni sami jako wolni ludzie, urzeczywistniający swą potrzebę samorealizacji, decydować mogą o tym, co powinni czynić dla dobra swej organizacji. Skupienie się na wkładzie własnym oraz współpracowników stanowi klucz do efektywności w przedsiębiorstwie, przy czym chodzi nie o skupienie się na samym wysiłku, ale konkretnych, wymiernych rezultatach i możliwości doboru własnej drogi ku celom. Innymi słowy – miast wojskowego drylu w pracy mają do czynienia z przyjazną atmosferą kooperacji, co pozwala także pozyskać ich lojalność oraz zmniejszyć rotację wśród załogi. Jako idealne podsumowanie metody ZPC nasuwa się parafraza osławionych slow 35-go prezydenta USA: „Nie pytaj, co firma może zrobić dla ciebie, ale co Ty możesz zrobić dla firmy?”.

Na koniec krótkie case study, pokazujące, jak w sposób praktyczny przebiegać może wdrożenie ZPC w salonie odzieżowym, gdzie obszarem problemowym okazał się zbyt niski wolumen sprzedaży… W związku z tym zorganizowano zebranie całego personelu i w ramach grupowych konsultacji ustalono, iż w skali kwartału niezbędne będzie zwiększenie tegoż wolumenu przynajmniej o 5%, z czym połączono nagrodę dla całej załogi w łącznej wysokości 5000 PLN. Określono także listę zadań, jakie – dla osiągnięcia powyższego celu – zobligowali się wykonać poszczególni pracownicy: pierwszy zobowiązał się do uatrakcyjnienia wystawy sklepowej od strony wizualnej (jego silną stroną były zdolności plastyczne), drugi – jako „złota rączka” – podjął się podłączenia instalacji elektrycznej, pozwalającej na barwne oświetlenie witryny sklepu, trzeci zajął się zakupem wyposażenia, które uczyniłoby bardziej wygodnymi przymierzalnie; zaś czwarty zaprojektował nowatorski dress code dla personelu. Następnie kierownik salonu co tydzień organizował spotkania, w toku których podwładni zdawali sprawę z realizacji wyznaczonych sobie zadań i przedstawiali przeszkody, utrudniające im wywiązanie się ze zobowiązań, po czym wspólnie sugerowano sposoby ich przezwyciężenia. Podczas kolejnych spotkań ewidentne stało się, iż pierwszy pracownik ociąga się z wykonaniem zadań, w związku z czym podczas końcowej oceny – która dowiodła, iż sprzedaż wzrosła w ciągu kwartału o 4% – dokonano podziału nagrody pomiędzy kierownika salonu oraz 3 pozostałych zatrudnionych. W związku z pretensjami pod adresem pracownika nr 1, został on przeniesiony ze stanowiska sprzedawcy do działu zaopatrzenia, z zachowaniem dotychczasowego uposażenia.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *