Znaczenie zarządzania strategicznego w dobie globalizacji

Tak jak nie istnieje jedna uniwersalna strategia dla każdej firmy, wiodąca ku rynkowym sukcesom niezależnie od miejsca i czasu zastosowania, tak nie istnieje również generalna definicja zarządzania strategicznego. Globalizacja przyczyniła się do przyspieszenia obiegu informacji, skrócenia dystansów zarówno w czasie, jak i przestrzeni oraz dynamizacji przemian społeczno-gospodarczych, komplikując zarazem funkcjonowanie wielu podmiotom. W miarę nasilania się intensywności walki konkurencyjnej, wzrostu niepewności jutra tudzież redukcji cyklu życia produktu, strategiczne zarządzanie firmą staje się coraz bardziej niezbędne. Dla przybliżenia tej koncepcji, weźmy pierwszą z brzegu pozycję z literatury przedmiotu: „zarządzanie strategiczne stanowi proces regularnego, systematycznego podejmowania i implementacji decyzji, którego celem jest osiągnięcie długoterminowych priorytetów danej organizacji oraz alokację jej zasobów i dostosowanie zakresu działania do zmian zachodzących w otoczeniu”. Wedle innej definicji to z kolei „konsekwentne zarządzanie organizacją, mające na celu jej pozycjonowanie względem środowiska zewnętrznego, które zabezpieczy jej istnienie, zaś w dłuższym okresie zapewni osiąganie jej nadrzędnych celów.” To zaledwie dwa przykładowe wyjaśnienia, jednak już patrząc na nie, wyeksponować możemy pewne komponenty wspólne.

Po pierwsze – to rozpatrywanie odległego horyzontu czasowego. W planowaniu strategicznym kluczowe jest bowiem wybieganie myślami daleko naprzód, wieloaspektowe rozpatrywanie możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji w otoczeniu oraz odpowiednio wczesne przygotowanie gruntu pod zmiany w samej organizacji. Może to być opracowanie nowych technologii, innowacje w strukturze czy metodach zarządzania, jak również zaaranżowanie kampanii promocyjnej – każde z tego typu przedsięwzięć angażuje znaczne zasoby firmy i wymaga czasu na implementację, przeto nie dziwi, że średni horyzont planu strategicznego przedsiębiorstw to ok. 5-7 lat.

Po drugie – adaptacja do przeobrażeń zachodzących w otoczeniu, co nie oznacza wszakże biernego reagowania na owe zmiany, ale umiejętność ich przewidywania i przygotowania się na nie zawczasu. Jakkolwiek nasze przedsięwzięcie rynkowe w pewnym okresie może być zyskowne, jednak utrzymanie tudzież poprawa pozycji konkurencyjnej wymagać będzie ciągłych dostosowań i uważnego monitoringu rywali rynkowych.

Po trzecie – klarownie zdefiniowane cele, ujęte w ramy wymiernych wskaźników, realnych do osiągnięcia i łatwo komunikowalnych wszystkim pracownikom. Efektywny zarząd każde zadanie winien podejmować z wizją efektu, nigdy nie tracąc z oczu celu, do którego podąża organizacja, niezależnie od tego jak trudny (ale możliwy!) będzie on do osiągnięcia. Hierarchia priorytetów nadaje kontekst zarządzaniu strategicznemu i staje się punktem odniesienia, dzięki któremu ocenić możemy skuteczność naszych działań.

[important]Prawdą jest, że – pomimo wszystkich w/w zaleceń – wiele przedsiębiorstw nadal nie sporządza oficjalnych planów.[/important]

W przypadku nowo założonych firm przyczyna tego leży nierzadko w koncentracji zarządów na bieżących działaniach, nie zaś na opracowaniu strategii, natomiast kierownictwo niewielkich przedsiębiorstw często żywi przekonanie, że posiadanie formalnego planu może być przydatne wyłącznie dużym korporacjom. Zdarza się, iż nawet zarządy spółek o ugruntowanej pozycji rynkowej trwają w przeświadczeniu, że dotychczasowe skuteczne działania, które prowadzono, nie opierając się na planie, mogą być z powodzeniem kontynuowane bez niego, zaś pisemne opracowanie strategii wiąże się z koniecznością ponoszenia dużych nakładów. Często wysuwanym argumentem jest stanowisko, iż przeobrażenia na rynkach mogą powodować dezaktualizowanie się planu strategicznego i konieczność jego bezustannej modyfikacji. Otoczenie międzynarodowych działań marketingowych, któremu podlegają wszystkie organizacje, cechuje bowiem dynamika, narzucająca potrzebę stałego monitoringu czynników w nim występujących. Intensywność zmian otoczenia zewnętrznego przybiera różny zakres w odniesieniu do poszczególnych rynków i komponentów. Z perspektywy minionych dziesięcioleci daje się zauważyć wzrost tempa tejże dynamiki. Innym aspektem zagranicznego otoczenia jest złożoność elementów, o wiele większa niż w przypadku rynku macierzystego. Kompleksowość komponentów wymaga stosowania wielowariantowych metod analizy relacji między zmiennymi oraz specyfiki kluczowych uwarunkowań marketingu. Otoczenie marketingu w skali międzynarodowej opisywane jest też jako turbulentne (burzliwe), co odnosi się do problemów z prognozowaniem jego przekształceń i zakresu tychże zmian. Badanie owych przemian należy do głównych zagadnień analizy rynków zewnętrznych dla potrzeb marketingowych w procesie planowania strategii. Bezzasadne jest jednak twierdzenie, że w obliczu dynamicznie przekształcającego się otoczenia planowanie staje się nieprzydatne, gdyż rzetelnie opracowany plan pozwala przedsiębiorstwu prognozować raptowne zmiany, przygotować się do nich oraz reagować z wyprzedzeniem. Formalne planowanie bywa użyteczne zarówno w przypadku większych spółek, obecnych na rynku od dłuższego czasu, jak również niewielkich bądź nowo powstałych firm. Opracowanie planu motywuje do metodycznego traktowania niektórych aspektów działalności; narzuca konieczność wytyczenia celów i kierunków działań, wiedzie do ich efektywniejszego koordynowania, pozwala wypracować wyższe normy wydajności i skuteczne sposoby ich kontroli. Firmy, które działają w oparciu o formalne, lecz nieograniczające ich aktywności plany, uzyskują zwykle najlepsze wyniki. Z reguły sporządza się plany roczne, długoterminowe i strategiczne, dalej jednak zajmę się przedstawieniem tylko ostatniego z nich, tj. omówieniem procesu przygotowania planu strategicznego.

Zgodnie z klasycznym podejściem do zarządzania strategicznego, plan nadrzędny powstaje poprzez analizę strategiczną, identyfikację wariantów działań możliwych do realizacji, a następnie wybór najwłaściwszych opcji. Tak więc najpierw opracowana zostaje strategia przedsiębiorstwa jako całości, która staje się następnie fundamentem strategicznych założeń dla poszczególnych oddziałów, pionów i komórek organizacyjnych. Tak prezentuje się czysta, podręcznikowa teoria, jednakowoż jej założenia często weryfikuje rzeczywistość…

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *