Zarządzanie przez controlling

Szef firmy dyktuje sekretarce list do kontrahenta:
– „Jest pan podłym oszustem! Jeśli pan natychmiast nie zapłaci za wyłudzone towary, zgłoszę doniesienie do prokuratury.”
Sekretarka przerywa:
– Szefie, list przyjdzie akurat na święta. Czy nie uważa pan, że słowa są trochę za ostre?
– Ma pani rację. Proszę dopisać pod spodem: „Wesołych Świąt”.

Controlling – pojęcie, które „pod polskie strzechy” trafiło zaledwie przed kilku laty – trudno jest jednoznacznie zdefiniować. Oznacza ono bowiem złożony system, obejmujący swym zasięgiem i integrujący w ramach wspólnych procedur wszystkie funkcje przedsiębiorstwa. Wedle innej książkowej definicji stanowi natomiast „zestaw instrumentów sterowania organizacją, wspierający kierownictwo wszystkich szczebli w procesie podejmowania decyzji”. Często utożsamiany bywa on z terminem „kontrola”, jednak stosowanie tych dwóch pojęć jako synonimów jest nieuprawnione, gdyż controlling wykracza znacznie poza tradycyjny sposób pojmowania funkcji kontroli i nadzoru w firmie. Stanowi on całokształt procedur kontrolnych we wszystkich aspektach działania firmy, połączony z systemem kierowania nią jako całością, a zarazem względnie odrębnymi podsystemami, które określane są mianem „centrów gospodarczych”. Te ostatnie tworzą istotny komponent struktury controllingu, przy czym autonomiczne ośrodki odpowiedzialności klasyfikowane mogą być jako centra kosztów lub zysków, podobnie jak to ma miejsce w koncepcji zarządzania przez wyniki. Nawiązując do ZPW, centrami kosztów stają się zwykle jednostki trudniące się działalnością pomocniczą, natomiast centrami zysków – komórki zajmujące się kluczową dziedziną biznesu.

Fundamentalny cel powoływania tego typu centrów gospodarczych stanowi kompleksowe zarządzanie ich działalnością (od planowania, przez bieżące kierowanie po kontrolę) z zamiarem maksymalizacji efektywności gospodarowania środkami finansowymi. Cel ów możliwy jest do osiągnięcia albo przez zwiększenie rentowności sprzedawanych produktów, albo też przez redukcję kosztów wytwarzania, a realizacja tych zamierzeń staje się – jak dowodzi praktyka zachodnich koncernów – znacznie łatwiejsza, gdy kierownictwo jednostek otrzyma szerszy zakres samodzielności decyzyjnej, zaś wynagrodzenia całego personelu danego centrum gospodarczego zostaną ściśle skorelowane z osiąganymi przez nie wynikami. W przypadku osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych centrów, zawiera się z nimi zazwyczaj kontrakty menedżerskie wiążące płace z wymiernymi efektami ich pracy, co stanowi dodatkowy bodziec motywacyjny.

Całą strukturę zarządzania przez controlling w firmie zilustrować można jako układ cybernetyczny – w takim ujęciu mamy do czynienia z zamkniętym systemem samoregulacji, uzupełnionym o bieżące sprzężenie zwrotne (feedback). Wizualizując: wyobraźmy sobie kapitana, dowodzącego przedsiębiorstwem (a więc prezesa zarządu) w oparciu o raporty otrzymywane od nawigatora (szefa ds. controllingu), który gromadzone przez siebie informacje przekazuje również sternikowi, a ten z kolei za pomocą określonych instrumentów stara się nadać statkowi właściwy kurs. Prezes – jako kapitan – zajmuje się przede wszystkim definiowaniem celów przedsiębiorstwa i kreowaniem strategii jego rozwoju, controller (nawigator) zbiera i selekcjonuje informacje w głównej mierze dotyczące sfery finansowo-ekonomicznej samej firmy oraz jej otoczenia zewnętrznego, a także opracowuje planowe zadania, programy działania tudzież dopuszczalne poziomy odchyleń od planu, natomiast kierownik centrum zysków/kosztów (sternik) podejmuje działania, które gwarantują realizację wyznaczonych przez wyższy szczebel zadań oraz ewentualnie wszczyna postępowania korekcyjne. Kończąc wizualizację firmy jako statku – marynarzami na naszym pokładzie są wszyscy pozostali pracownicy (od referentów po robotników najniższego szczebla), wykonujący polecenia sternika i jednocześnie przekazujący na bieżąco informacje o przebiegu realizowanych w firmie procesów. To właśnie dostarczanie informacji o faktycznych wartościach wskaźników określonych planami, tworzy niezwykle ważne sprzężenie zwrotne, w tym także z otoczeniem przedsiębiorstwa. A skąd określenie „system cybernetyczny”? Otóż…z języka greckiego, w którym słowo „kybernetes” oznacza sternika.

Wspomniane sprzężenie zwrotne, występujące w ramach zarządzania operacyjnego firmą, często bywa jednak niewystarczające dla zagwarantowania niezakłóconego wdrożenia strategii rozwoju, dlatego też w dzisiejszych burzliwych czasach wspomagane jest ono często przez tzw. „feed-forward”, czyli „sprzężenie wyprzedzające”. Pełni ono rolę instrumentu prewencyjnego i antycypacyjnego, a polega na sporządzaniu wieloaspektowych prognoz (zarówno z wykorzystaniem formalnych narzędzi statystycznych, jak i metod jakościowych typu wykorzystanie opinii ekspertów), co umożliwia wytypowanie potencjalnie problemowych obszarów w firmie i ewentualnych zagrożeń w otoczeniu, jeszcze zanim faktycznie one wystąpią. Jeśli uwzględnimy wykorzystanie tego typu sprzężenia, cały system controllingu w firmie nabiera charakteru strategicznego.

Projektowanie i implementacja koncepcji zarządzania przez controlling obejmuje zwykle 7 etapów:

  1. przekonanie i przeszkolenie kierownictwa naczelnego firmy w zakresie zastosowania tej metody, a zarazem podjęcie decyzji o rozpoczęciu jej wdrażania;
  2. przygotowania kadry kierowniczej niższych szczebli do realizacji nowych zadań poprzez działalność informacyjną i szkoleniową;
  3. mianowanie zespołu zadaniowego, którego działanie dedykowane będzie sporządzeniu projektu systemu controllingu oraz harmonogramu jego wprowadzenia (warto w zespole tym zaangażować także ekspertów zewnętrznych);
  4. opracowanie od zera lub też zweryfikowanie i uzupełnienie bazy norm, dotyczących sfery produkcji podstawowej i pomocniczej, przystosowanej do nowej idei zarządzania – przy czym etap ten obejmować powinien następujące fazy:
  • modyfikację procedur planowania rzeczowego i kosztowego, ujęcie ich w formę zwięzłych instrukcji, uzupełnienie o wzory dokumentów służących planowaniu, ewidencji i rozliczaniu oraz o harmonogram dostarczania informacji zwrotnych, wreszcie zaś przekazanie całej dokumentacji do wyodrębnionych centrów gospodarczych;
  • określenie relacji kooperacyjnych między komórkami produkcji podstawowej i pomocniczej, następnie zaś sformułowanie procedury wzajemnego rozliczania się ze świadczonych sobie wzajemnie usług;
  • zdefiniowanie zakresu zadań rzeczowych i kosztowych, wykonywanych przez poszczególne centra, a także sposobu ich ewidencjonowania oraz zaprojektowanie informatycznego systemu transmisji danych, dzięki któremu wszelkie informacje na bieżąco trafiać będą do działu controllingu;
  • zmiany w systemie oceniania rezultatów, osiąganych przez poszczególne centra gospodarcze, upewnienie się co do jego obiektywności i weryfikację, czy na bieżąco wskazuje on wszelkie odchylenia od planów, przyczyny ich powstawania oraz osoby za nie odpowiedzialne;
  • redefinicję systemu wynagrodzeń – zarówno kierownictwa, jak i pracowników szeregowych – pod kątem wprowadzenia systemu premiowego i powiązania kwestii odpowiedzialności personalnej za wyniki ze stopniem realizacji zadań rzeczowych i kosztowych;
  1. wyznaczenie centrów zysków i kosztów oraz ich organizacyjne wyodrębnienie w ramach struktury firmy, następnie określenie zasad współpracy każdego z nich z działem controllingu;
  2. sporządzenie wewnątrzorganizacyjnych kontraktów menedżerskich z kierownikami każdego z centrów;
  3. próba generalna wykorzystania systemu, przy czym w pierwszym (np. kwartalnym) okresie powinien on zostać wprowadzony bez uwzględnienia sankcji płacowych i personalnych w razie niewykonania zadań, gdyż te mogłyby zniechęcić personel do koncepcji controllingu jako nowych „reguł gry”.

Wbrew pozorom, wdrożenie w firmie tego – nastawionego na finansowy aspekt działań – systemu wcale nie jest proste, bowiem w pierwszej kolejności pozyskać należy dla owej idei kierownictwo wszystkich szczebli. Opory w tym zakresie wynikają zwykle z faktu, iż controlling to koncepcja zarządzania nastawiona nie tylko wybitnie proefektywnościowo i rynkowo, ale przede wszystkim kładąca nacisk na indywidualną odpowiedzialność za wyniki. Dlatego też ze strony osób wyznaczonych na kierowników centrów gospodarczych pojawiają się wątpliwości, co do możliwości rzetelnej kalkulacji i weryfikacji kosztów oraz ich przyporządkowania poszczególnym produktom i miejscom powstania. Największe zaniepokojenie budzi zwykle klasyfikacja kosztów jako zależne i niezależne od kierownictwa danej jednostki gospodarczej, co jednak jest niezbędne z uwagi na konieczność wyznaczenia granic odpowiedzialności personalnej w tym zakresie i sporządzania budżetów zadaniowych dla każdego z centrów zysków i kosztów. W ramach wprowadzania w życie koncepcji controllingu, najistotniejsza jest substytucja zwyczajowo stosowanego rachunku kosztów globalnych, kalkulacją kosztów bezpośrednich, przypisanych każdemu z w/w centrów i pozbawionych zniekształcających narzutów z tytułu funkcjonowania administracji i zarządu, na które kierownictwo poszczególnych jednostek gospodarczych nie ma wpływu.

Szczególnie istotną rolę w metodzie zarządzania przez controlling odgrywają komórki przedsiębiorstwa, obsługujące finansową sferę jego działalności. Po pierwsze dotyczy to komórek planistycznych, które prócz standardowego planowania operacyjnego zajmować się muszą również długookresową perspektywą działania firmy, a więc nabierają orientacji strategicznej, monitorując na bieżąco otoczenie pod kątem identyfikacji zagrożeń i okazji rynkowych. Dlatego też przedmiotem planowania stają się nie tylko bieżące operacje firmy, lecz także harmonogramy realizacji celów długookresowych, takich jak: badania i rozwój, ekspansja rynkowa i dywersyfikacja asortymentu, doskonalenie sfery marketingu czy usprawnianie organizacji i zarządzania. Celom tym dedykowane są dobrze znane menedżerom narzędzia – analiza SWOT, analiza portfolio, wyznaczanie punktów krytycznych oraz progów rentowności przedsiębiorstwa.

Obok komórek planowania, kluczowe dla powodzenia koncepcji controllingu jest również prawidłowe funkcjonowanie działu księgowości. W nowoczesnej firmie do lamusa odchodzi tradycyjna księgowość, kojarzona z prowadzeniem ksiąg rachunkowych i „przekładaniem papierków” – taka forma przekazywała bowiem informacje w sposób bierny i najczęściej ze znaczącym opóźnieniem. Zamiast niej popularność zdobywa rachunkowość zarządcza, stanowiąca bardziej aktywny czynnik zarządzania przedsiębiorstwem. Komórka tego typu, ściśle współpracując z działem controllingu, nie ogranicza swej roli wyłącznie do przygotowania sprawozdawczości, lecz opracowując dokumentację finansowo-księgową, stara się wybiegać w przyszłość i sporządzać prognozy strategiczne.

Na koniec podsumujmy metodę zarządzania przez controlling, punktując liczne jej pozytywne aspekty:

– motywuje ona kierownictwo wszystkich szczebli do maksymalizacji wyników firmy, bardziej efektywnego i ukierunkowanego na potrzeby rynku działania;

  • niweluje „wąskie gardła” i bariery w rozwoju;
  • pozwala zredukować bądź całkowicie wyeliminować koszty, które nie służą osiąganiu korzyści firmy w zakresie jej kluczowej dziedziny biznesu (np. poprzez outsourcing zbędnych procesów);
  • bezpośrednio wiąże wynagrodzenia wszystkich pracowników z wymiernymi rezultatami ich pracy;
  • jak wskazują badania prowadzone wśród przedsiębiorstw, wdrożenie owej metody znacząco wpływa na poprawę wskaźników rentowności i usprawnia obieg informacji wewnętrznej.

Mimo wszystko, należy liczyć się również z pewnymi wadami controllingu, wśród których wskazać trzeba przede wszystkim kwestie natury…społecznej, bowiem dokonanie zmiany mentalności nie tylko kierownictwa, ale całej załogi w kierunku nastawienia proefektywnościowego kosztuje zwykle niemało zachodu. Dodatkowe trudności wystąpić mogą w związku z koniecznością rekonstrukcji niemal od podstaw dotychczasowego systemu planowania kosztowego i rzeczowego oraz procedur przekazywania informacji wewnątrz firmy. Wreszcie zaś czynnikiem konfliktogennym okazuje się sam proces oceny wyników poszczególnych centrów kosztów i zysków – jak zwykle zachodzi tu problem z oddzieleniem determinantów obiektywnych i subiektywnych oraz kwestii personalnych i rzeczowych. Jeszcze jednym obszarem problemowym może być także konieczność skrupulatnego oraz terminowego transferu danych, ich ewidencjonowania tudzież rozliczania pracowników z realizacji przypisanych im zadań.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *