Zarządzanie przez delegowanie uprawnień

Dyrektor przedsiębiorstwa wchodzi niespodziewanie do warsztatu remontowego i zastaje tam praktykanta.
– Czy majster zlecił ci jakąś robotę chłopcze?- Tak, panie dyrektorze. – A jaką? – Mam go obudzić, gdyby się pan pojawił.

Z pewnością nie taki sposób delegacji uprawnień mamy na myśli, biorąc pod uwagę motywacyjną funkcję tej koncepcji zarządzania… Istotą sprawnego kierowania każdą organizacją jest wszakże osiąganie celów przy pomocy zasobów ludzkich – członków zespołu, którymi menedżer kieruje. Jednym z komponentów tak pojmowanego procesu zarządzania jest scedowanie na niższy szczebel kierowniczy części uprawnień kadry menedżerskiej, nie mających wymiaru strategicznego. Fundament, na którym opiera się idea ZPD, stanowi jednak przekazanie nie tylko praw, ale i określonego zakresu odpowiedzialności za wykonanie zadań swym podwładnym.

Z implementacją tej koncepcji wiąże się wszakże pewna niechęć naczelnego kierownictwa, albowiem część menedżerów stanowią pracoholicy, a więc osobnicy wiecznie zapracowani, nie umiejący określić, co jest zadaniem ważnym z punktu widzenia strategii firmy, a co jedynie czystą rutyną, z którą poradzić sobie mogą bez problemu ich podwładni. Awersja do metody ZPD wiązać się również może ze zwykłą nieświadomością dyrektorów czy też z obawą przed utratą władzy – niejednokrotnie prezes firmy sądzi bowiem, iż jest osobą, która wszystko wie najlepiej i najchętniej decydowałby o każdym drobiazgu…we własnym mniemaniu jest wszak niezastąpiony! Owe przeszkody we wprowadzeniu ZPD w literaturze przedmiotu dzieli się zwykle na 3 rodzaje, a więc związane z:

  • samym przełożonym – preferencje w zakresie autokratycznego stylu kierowania, brak wiedzy menedżerskiej i umiejętności definiowania własnych priorytetów, obawa przed nielojalnością podwładnych tudzież brak wiary w ich kompetencje, lęk przed zmianą i utratą prestiżu w oczach pracowników;
  • podwładnymi – ich brak poczucia bezpieczeństwa, obawa przed kompromitacją w oczach szefa w razie niewywiązania się ze zobowiązań, strach przed wzięciem na siebie odpowiedzialności, niechęć do podejmowania dodatkowych obowiązków;
  • uwarunkowaniami zewnętrznymi – wynikającymi jednak z otoczenia wewnętrznego w danej firmie, czyli ugruntowanym modelem zarządzania, centralizacją władzy tudzież brakiem tradycji w zakresie delegowania uprawnień.

Efektywność zastosowania idei ZPD uwarunkowana jest trzema kwestiami; należy więc zastanowić się:

  1. nad zakresem delegowania uprawnień;
  2. wyborem kompetentnych podwładnych, którzy poradzą sobie z nowymi obowiązkami;
  3. podziałem odpowiedzialności pomiędzy delegującego i przyjmującego uprawnienia.

Jest sprawą oczywistą, iż w dobie globalizacji i ekspansji rynkowej przedsiębiorstw, sprawne zarządzanie dywizjonalną strukturą firmy przez kilku zaledwie członków zarządu staje się niemal niemożliwe. Dlatego też proces delegowania uprawnień ściśle powiązany jest z decentralizacją władzy, stanowiąc wyraz przekazania kompetencji decyzyjnych na niższy szczebel kierowniczy. Proces ów jest jednak użyteczny jedynie w takim zakresie, w jakim przyczynia się do usprawnienia zarządzania w firmie. Ten właśnie „optymalny zakres delegacji” jest niezwykle trudno określić, jakkolwiek generalna zasada mówi, że: „im bardziej złożona i szybciej rozwijająca się struktura organizacyjna firmy, tym większy winien być stopień decentralizacji władzy.”

Kolejny aspekt, wymagający rozważenia w ramach ZPD, stanowi dobór odpowiednio kompetentnego pracownika, który – „obdarowany” nowymi obowiązkami – będzie w stanie się z nich wywiązać i czuje się przygotowany do ponoszenia w szerszym zakresie konsekwencji swych działań. Co do zasady, uprawnienia winny być delegowane pojedynczym, imiennie określonym pracownikom, nie zaś zespołom, gdyż wówczas dochodzi do rozmycia się odpowiedzialności. Z czasów społecznej własności środków produkcji znamy wszak prawidłowość, iż „tam, gdzie odpowiadają wszyscy, tak naprawdę nikt nie odpowiada”…

Właściwie istnieją 3 różne szkoły w tym zakresie, jednak w przypadku, gdy wraz z delegowaniem uprawnień scedowana zostaje także cała odpowiedzialność za decyzje, kierownicy zwykle nader chętnie pozbywają się kompetencji decyzyjnych; jeśli natomiast w dół delegowane są jedynie uprawnienia, zaś odpowiedzialność nadal spoczywa na przełożonym, proces delegowania ulega obstrukcji. Dlatego też jak zawsze, tak i tym wypadku, sprawdza się zasada złotego środka: odpowiedzialność z tytułu przekazywanych uprawnień winna zostać rozgraniczona pomiędzy szefa i podwładnego – wówczas jednak pojawia się z kolei problem jej dublowania. Przyjmując optykę poszczególnych stron, każda z nich ponosi jednak odpowiedzialność w odmiennym zakresie, bowiem osoby na stanowiskach kierowniczych zawsze odpowiadają nie tylko za decyzje własne, lecz również po części za działalność podległych im pracowników. Dotyczy to w szczególności takich kwestii, jak:

  • sprawowanie funkcji kontrolnych wobec podwładnego, gdyż kierownik zobowiązany jest do zapewnienia skutecznego nadzoru nad działaniami personelu i odpowiednio wczesnego korygowania błędów;
  • selekcja osoby, której przekazywane są uprawnienia (czy była ona uzasadniona poziomem jego kwalifikacji?);
  • zakres scedowanych pisemnie kompetencji (czy kierownikowi wolno było delegować te akurat uprawnienia?).

Z pewnością niejednemu z naszych czytelników znana jest zasada subsydiarności, obowiązująca w ramach polityki regionalnej UE – analogicznie do niej, w nowoczesnych przedsiębiorstwach funkcjonuje reguła, by wszelkie decyzje podejmowane były na jak najniższym możliwym szczeblu, gdzie istnieje najlepsze rozeznanie sytuacji w danej dziedzinie działalności firmy. Ważne jest, by wszelkie sprawy decydowano na stanowiskach kierowniczych bezpośrednio odpowiedzialnych za wdrożenie tychże decyzji – kierownicy ci są bowiem najlepiej poinformowani o zaistniałej sytuacji i problemach wymagających rozwiązania. Trudno natomiast wyobrazić sobie, by dyrektor znaczącego koncernu osobiście sprawdzał obecność wszystkich pracowników czy nadzorował pracę sprzątaczek – nie tylko dlatego, że jego czas i umiejętności kierownicze są zbyt cenne, ale i dlatego, iż nie musi on być osobą wszechwiedzącą, znającą wszelkie procesy realizowane w firmie. Mimo wszystko dyrektor ów, delegując uprawnienia na najniższy możliwy szczebel, winien pamiętać, iż w dalszym ciągu w dużym stopniu będzie odpowiadał za skutki decyzji podwładnych!

Aby zapewnić skuteczność stosowania metody ZPD w całej organizacji, niezbędne jest ustanowienie kilku warunków wstępnych:

  • udoskonalenie komunikacji pionowej w firmie, co pomaga stworzyć atmosferę zaufania i zrozumienia między podwładnymi i kierownikami;
  • respektowanie zasady prawa do błędów (w uzasadnionym zakresie), jeśli popełnione zostały w dobrej wierze, w związku z czym odpowiedzią na pomyłki podwładnych nie powinno być wycofanie się z delegacji uprawnień, lecz wyjaśnienie i wskazówki ze strony kierownika;
  • zastosowanie reguły stopniowego rozszerzenia zakresu delegowanych kompetencji, zarazem zaś monitoring efektów osiąganych przez pracowników, gdy pozwalamy im na coraz większą samodzielność;
  • precyzyjne zdefiniowanie w pisemnej formie przedziału uprawnień podlegających delegacji, z każdorazowym przypisaniem imiennie związanej z nimi odpowiedzialności.

Otwartą pozostaje jednak kwestia, jak w praktyce zastosować ZPD jako technikę zarządzania w firmie? Jej filozofię sprowadzić można do 2 pytań, na które odpowiedzi kierownik winien udzielać sobie każdorazowo, gdy wpływa doń nowa sprawa:

  • po pierwsze: czy zadanie to koniecznie wykonać musi on osobiście?
  • po drugie: który z pracowników mógłby zrealizować je zamiast niego?

Wdrażając w firmie ideę ZPD od podstaw, przebrnąć musimy przez następujące etapy:

  • przekonanie kierownictwa najwyższego szczebla o potrzebie przekazania współpracownikom wszelkich tuzinkowych zadań (często mówi się, iż warto być „spychaczem”, pozbywając się kompetencji dot. rutynowych decyzji na niższy szczebel kierowniczy);
  • określenie priorytetów tudzież zakresu delegacji – zarówno na dzień dzisiejszy, jak i co do możliwych działań w przyszłości;
  • kalkulacja korzyści i kosztów oraz ewaluacja ryzyka, powiązanego z ustalonym punkt wyżej zakresem;
  • dobór właściwych pracowników, którzy podołają realizacji nowych obowiązków, a zarazem psychiczne ich przygotowanie do ponoszenia większej odpowiedzialności;
  • sformułowanie na piśmie w/w zakresu wraz z udzieleniem „obdarowanym” podwładnym wszelkich szczegółowych informacji, co do sposobu wykonania nowo powierzonych dyspozycji;
  • ustalenie z pracownikiem formy, w jakiej będzie on informował zwierzchnika o wywiązywaniu się z obowiązków;
  • określenie rodzaju bodźców motywacyjnych, za pomocą których wynagradzani będą podwładni.

Aby zachęcić kierowników do zastosowania metody ZPD i upewnić ich, iż warto pokładać wiarę w przedsiębiorczość i samodzielność pracowników, którzy w większości bez problemu radzą sobie ze sprawami znacznie trudniejszymi niż podejrzewaliby ich przełożeni, wskazać można jeszcze procedurę stopniowej implementacji omawianej metody. Polega ona na stopniowym rozszerzaniu zakresu delegacji w drodze nieustannej komunikacji na linii zwierzchnik-podwładny. Stopień I zakłada przy tym, iż kierownik zapoznaje pracownika z przedmiotowym problemem, prosi go o zreferowanie faktów, po czym sam podejmuje ostateczną decyzję. Stopień II – tu również decyduje szef, jednak podwładny przygotowuje wszelkie możliwe opcje decyzyjne oraz argumenty za i przeciw. Stopień III – pracownik otrzymuje zadanie zaproponować do zatwierdzenia najlepszy jego zdaniem wariant działania. Stopień IV delegowania uprawnień zakłada, iż podwładny sam podejmuje decyzję, co należy zrobić, wszelako ostatecznie zatwierdza ją jego szef. Na V stopniu pracownik działa już na własną rękę, powiadamiając jedynie przełożonego o wynikach podjętych akcji. Wreszcie stopień VI implikuje samodzielne działanie podwładnego, który z szefem kontaktuje się tylko w przypadku wystąpienia nieoczekiwanych komplikacji, zaś stopień VII zakłada całkowitą autonomię pracowników niższego szczebla.

Rekapitulując, warto wypunktować najistotniejsze wady i zalety ZPD. Do tych pierwszych zaliczyć można z pewnością fakt, iż metoda ta przyczyniać się może do powstawania konfliktów w organizacji, w przypadku, gdy kierownicy niechętni są ograniczaniu zakresu swych uprawnień, a podwładni obawiają się przejmowania dodatkowej odpowiedzialności. Dodatkowo istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego zbiurokratyzowania procedur w firmie i utrwalenia rozwiązań strukturalnych (w formie pisemnych delegacji uprawnień), które z czasem tracą swą aktualność i przyczyniają się do skostnienia organizacji oraz obniżenia efektywności zarządzania.

Negatywnym aspektom przeciwstawić można odciążenie – dzięki zastosowaniu ZPD – menedżerów od wykonywania rutynowych zadań na rzecz problemów o wymiarze strategicznym, a także usprawnienie procesów decyzyjnych, gdyż wyeliminowany zostaje czas dotychczas poświęcany na szczegółowe ustalenia pomiędzy kierownikiem a podwładnym. Również jakość podejmowanych decyzji ulega poprawie, gdy odpowiadają za nie osoby na stanowiskach bezpośrednio zaangażowanych w ich następne wdrożenie. Jako zaletę ZPD należy także odnotować jej ewidentny motywacyjny wymiar, polegający na wzbogaceniu pracy i stworzeniu podwładnym perspektyw rozwoju zawodowego, wreszcie zaś bardziej racjonalne rozplanowanie podziału kompetencji decyzyjnych w firmie, które lokowane są równomiernie na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Korzystają na tym wszyscy interesariusze: pracownik, mogący odczuć sens swej pracy i jej urozmaicenie; firma, która sprawniej funkcjonuje; sam menedżer, zyskując czas na naprawdę ważne sprawy…a w związku z tym korzyści czerpie i rodzina menedżera, której poświęcić on może więcej uwagi.

Na koniec zaznaczyć trzeba, iż koncepcja ZPD jest ściśle zintegrowana z innymi technikami motywowania, stanowiąc niekiedy warunek konieczny ich zastosowania – jak to ma miejsce w przypadku zarządzania przez wyjątki.

Podobnie jak ostatnio, na koniec zamieszczam praktyczny przykład implementacji ZPD w pewnym rozbudowanym zakładzie przemysłowym… Zastępca dyrektora tegoż zakładu, specjalizujący się w dziedzinie marketingu, nadzorował pracę pionu handlowego, przy czym zdecydował się delegować w dół uprawnienia i odpowiedzialność z tytułu podpisywania kontraktów z odbiorcami produktów firmy. Po roku okazało się, iż kilkunastu odbiorców nie wywiązywało się w terminie z zapłaty za odebrane wyroby, przez co firma poniosła ogromne straty. W zaistniałej sytuacji powstało pytanie, kto i w jakim zakresie powinien ponosić odpowiedzialność za szkodę finansową – czy tylko kierownik działu, którego zadaniem był nadzór nad terminowością wpływu należności, czy zastępca dyrektora ds. marketingu, czy także sam prezes zarządu? Sprawa trafiła ostatecznie na wokandę sądową, w wyniku czego do odpowiedzialności pociągnięto kierownika działu handlowego, który nie dopilnował swych obowiązków związanych z windykacją, a także jego przełożonego, odpowiedzialnego za zakres delegacji uprawnień, wybór właściwej osoby i nadzór nad funkcjonowaniem podległych mu komórek. W toku postępowania ustalono bowiem, iż szef ds. marketingu mógł (w sensie fizycznym) tudzież powinien – gdyż leżało to w zakresie jego obowiązków – wcześniej zareagować na uchybienia, przerywając dostawy do odbiorców zalegających z płatnościami. Ostatecznie nie rozstrzygnięto wszakże kwestii odpowiedzialności samego prezesa…

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *