Zarządzanie przez komunikację

Dyrektor firmy do przebywającego na wczasach pracownika napisał pismo: – PPPPPPP W odpowiedzi otrzymał list od tego pracownika: – DUPA Po powrocie dyrektor zaprasza go na dywanik… – To ja pisze elegancko Po Przyznaną Premię Proszę Przyjechać Pociągiem Pospiesznym, a Pan mi tu wulgaryzmy? – Ja? Ależ jak? Ja odpisałem Dziękuję Uprzejmie Przyjadę Autobusem.

Powyższy przykład ilustruje, do jak paradoksalnych sytuacji dochodzić może w przedsiębiorstwie, w którym szwankuje komunikacja pomiędzy poszczególnymi szczeblami w hierarchii służbowej. Koncepcja ZPK, podobnie jak ZPP, stanowi w związku z tym fundament sprawnego funkcjonowania nowoczesnych przedsiębiorstw, zwłaszcza tych o rozbudowanej strukturze organizacyjnej. Z psychologicznego punktu widzenia, problem efektywnej komunikacji jest kluczem do zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, bowiem stworzenie procedury stałych konsultacji i rozmów ze wszystkimi podwładnymi działa na nich uspokajająco i pozwala pozyskać ich zaangażowanie. Pracownik z uwagą wysłuchany, mogący zasięgnąć porady szefa w każdej sprawie zawodowej, to człowiek podejmujący swą pracę ze świadomością jej wartości i przydatności. Na tym właśnie bazuje motywacyjny wymiar ZPK – w ramach tejże metody zarządzania kierownik winien dać podwładnym do zrozumienia, iż są oni dlań ważnymi osobami, z których zdaniem się liczy i z którymi dzieli się zarówno swymi nadziejami, jak i problemami.

Kluczowym zagadnieniem koncepcji, zwanej z ang. „Management by Communication”, jest stworzenie i stałe doskonalenie procedur systematycznego informowania personelu o zamierzeniach kierownictwa, aktualnej i docelowej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa, jego celach strategicznych, ale także o przeszkodach, jakie pojawić się mogą w ich realizacji. Pełna transparencja informacji o działalności firmy wymaga również nieukrywania przed pracownikami jej ewentualnych kłopotów finansowych. Bezpośrednim celem tychże działań jest dowartościowanie i doinformowanie podwładnych, co w efekcie ma przyczynić się do budowy klimatu zaufania tudzież zmotywowania załogi do pozytywnych zachowań na rzecz organizacji.

Efektywna komunikacja nie może być procesem jednostronnym, w którym z góry na dół w hierarchii służbowej przekazuje się suche instrukcje kierownicze, zaś z dołu do góry dostarczane są sprawozdania z ich realizacji, co tworzy nadmiar sformalizowanych procedur i prowadzi do biurokratyzacji działań firmy. Przypadek, gdy zarząd nie liczy się ze zdaniem załogi w żadnej kwestii, prowadzi do emigracji wewnętrznej pracowników, czyli ich psychicznej izolacji i spadku zainteresowania pracą. Proces ów jest niebezpieczny zarówno dla zatrudnionych, dla których może mieć poważne konsekwencje zdrowotne i implikuje niezaspokojenie potrzeb samorozwoju i przynależności, jak i dla organizacji, która traci w ten sposób lojalność pracowników. Implementacja metody ZPK oznacza przeto budowę nowego stylu i kultury komunikacji, gwarantującej ciągłość i kompletność informacji w oparciu o procedurę otwartego dialogu.

W związku z tym, iż wadliwa komunikacja prowadzić może do istotnych strat po stronie wszystkich interesariuszy w organizacji, priorytetem staje się udzielenie odpowiedzi na 3 pytania:

  • czy pracownicy chcą (a jeśli tak, to dlaczego?) być dobrze poinformowani o priorytetach i problemach przedsiębiorstwa;
  • na czym polegać ma proces komunikacji, jeśli jego efektywność jest tak istotna dla sprawnego działania firmy;
  • w jakim zakresie fachowe zarządzanie organizacją uwarunkowane jest poprawą systemu komunikacji w ramach jej struktury?

Generalizując, na powyższe zagadnienia odpowiedzieć można następująco: we współczesnych warunkach, gdy umiejętność efektywnego zarządzania informacją staje się jednym z kluczowych czynników sukcesu wielu organizacji, ich członkowie pragną być podmiotami świadomymi swych praw i obowiązków, czyli chcą być traktowani poważnie i z szacunkiem przez swych przełożonych. Ponadto dzisiejsi pracownicy w większym zakresie pragną stać się dla kierownictwa partnerami aniżeli podwładnymi, ślepo wykonującymi polecenia i wytyczne. Z kolei brak przekazu informacyjnego na rzecz załogi ze strony ośrodków władzy w firmie tworzy niejako pustkę informacyjną, ta zaś najczęściej wypełniana jest przez plotki i spekulacje – zgodnie z powiedzeniem, iż „złe wieści rozchodzą się najszybciej”…

Definicyjnie komunikacja stanowi „proces, w ramach którego nadawca przekazu (komunikatu) dąży do tego, by jego intencje, myśli i pragnienia stały się znane i zrozumiałe dla odbiorcy”. Istotą i celem tego procesu jest więc wzajemne zrozumienie się obu (lub większej liczby) uczestniczących w nim stron w zakresie przekazywanych wiadomości, aby sens komunikatu odebranego pozostał dokładnie taki sam, jaki zamierzał zawrzeć w nim jego nadawca. Przyjmując optykę przedsiębiorstwa, komunikacja jest natomiast kluczowym zabiegiem organizacyjnym, polegającym na wymianie informacji pomiędzy szczeblami struktury firmy. W związku z tym komunikowanie się z kierowniczego punktu widzenia winno służyć dwóm celom:

  • integrować działania członków organizacji wokół wspólnych priorytetów;
  • tłumaczyć abstrakcyjny niekiedy język planów i zamierzeń menedżerów na język motywujący pracowników do ich realizacji.

Proces komunikacji ująć można także jako relację wzajemnego oddziaływania o wymiarze społecznym, które odbywa się przy pomocy komunikatów. Ujęcie to zwraca uwagę na istotny komponent procesu komunikacji, jaki stanowi wystąpienie sprzężenia zwrotnego – bez niego mamy bowiem do czynienia jedynie z monologiem nadawcy wiadomości. Odbiorca takiego komunikatu może w istocie go słyszeć, ale już niekoniecznie słuchać, nie mając możliwości sprawdzenia pewnych informacji, proszenia o wyjaśnienia i dopytania w razie wątpliwości. Upraszczając schemat procesu komunikowania się w przedsiębiorstwie, w którym wystąpi sprzężenie zwrotne, wyróżnić można jego następujące etapy:

  1. decyzja kierownictwa, co do zakresu informacji niezbędnych do przekazania podwładnym, by ci skłonni byli działać na rzecz realizacji celów organizacji;
  2. stworzenie procedur systematycznego przekazu informacji w firmie;
  3. formalny przekaz komunikatu odpowiednimi kanałami (zalecenia werbalne, pisma wewnętrzne itp.);
  4. odbiór komunikatu przed odbiorców (załogę);
  5. interpretacja jego znaczenia i przyswojenie go sobie przez pracowników;
  6. podjęcie działań zgodnych z pozyskanymi informacjami, w przypadku, gdy doszło do ich prawidłowego zrozumienia zgodnego z intencjami kierownictwa;
  7. możliwość i dążenia do zasięgnięcia opinii przełożonych, dodatkowych wyjaśnień i konsultacji poprzez sprzężenie zwrotne.

Oczywiście formułując komunikaty, kierownictwo winno pamiętać, iż żadna organizacja nie stanowi monolitu, a w jej skład wchodzą ludzie o zróżnicowanej percepcji, piastujący różnorakie stanowiska, dysponujący różnym wykształceniem i umiejętnościami. Jako, iż każdy z nich ma do odegrania w pracy inną rolę, każdy będzie również potrzebował innego zakresu informacji; na podobnej zasadzie adaptacji wymaga też zwykle forma przekazu i moment jego wystosowania. Determinantami indywidualnego sposobu odbioru komunikatu są przede wszystkim: osobowość adresata komunikatu, jego nastawienie psychiczne i emocjonalne do nadawcy, zdolności percepcyjne oraz warunki, wynikające z otoczenia.

W każdym procesie komunikowania się dochodzi również do wystąpienia zakłóceń – owe szumy informacyjne w większym jeszcze stopniu przyczyniają się do wypaczenia pierwotnego sensu przekazu. Najistotniejszym źródłem przeszkód w efektywnej komunikacji są zwykle rozbieżności percepcyjne pomiędzy uczestnikami procesu, czyli odmienne postrzeganie innych ludzi, pojęć i problemów. Do tejże kategorii zaliczyć można także – nabierające znaczenia zwłaszcza w przedsiębiorstwach globalnych – różnice językowe, gdyż dla właściwego zrozumienia komunikatu niezbędne jest, by słowo znaczyły to samo tak dla jego nadawcy, jak i odbiorcy. Równie doniosłe miejsce pośród możliwych zakłóceń komunikacji zajmują uczucia, gdyż to właśnie emocjonalny komponent postawy wpływa ostatecznie na to, jak rozumiemy przekazy innych osób i w jaki sposób nasze słowa czy gesty oddziałują na współpracowników.

Warto w tym miejscu krótko powtórzyć sobie charakterystykę różnych form komunikacji – werbalnej i niewerbalnej. Ta pierwsza oznacza przekaz słowny, druga zaś opiera się na takich środkach wyrazu, jak: spojrzenia, gesty, mimika, pozycja ciała, dystans fizyczny do drugiej osoby, intonacja głosu tudzież ekspresja uczuć (której najbardziej ewidentnym i jednoznacznym przykładem jest przeciągłe ziewnięcie…). Co ciekawe, zaledwie kilka procent odbieranych treści dociera do nas za pośrednictwem słów, ponad połowę uzyskujemy dzięki odczytaniu mowy ciała, zaś pozostałe ok.40% komunikatów przekazywane jest poprzez odpowiednie sposoby wymawiania słów. Pragnąc nauczyć się technik skutecznej komunikacji z podwładnymi, menedżer winien przyswoić sobie kilka wskazówek:

  • nauczyć się mówić językiem oczu i ciała;
  • mówiąc, spoglądać ludziom w oczy, jednak nie nazbyt natarczywie (kontakt wzrokowy powinien być utrzymywany przez nie więcej niż 80% czasu rozmowy);
  • podczas rozmowy koncentrować myśli na celu, który chce osiągnąć za jej pośrednictwem;
  • nadawać swej wypowiedzi ton spokojny, lecz zarazem stanowczy i zdecydowany;
  • w każdej sytuacji starać się wypowiadać tonem optymistycznym i z przyjaznym nastawieniem.

Jeszcze jednym komponentem efektywnego komunikowania się jest – należące do sfery niewerbalnej – wspomniane w ostatnim punkcie odpowiednie nastawienie do odbiorcy komunikatu. Zaklasyfikować je można do 1 z 6 kategorii:

  • nastawienie przyjazne – oznacza spoglądanie w oczy rozmówcy, niewielki dystans (a niekiedy nawet bezpośredni kontakt) fizyczny do niego, otwarte trzymanie dłoni oraz aprobatę wyrażaną przez skinienia głową;
  • nieprzyjazne – wiąże się z unikaniem kontaktu wzrokowego, odwracaniem głowy, utrzymaniem dystansu i odsuwaniem się od rozmówcy tudzież zaciskaniem dłoni w pięści;
  • wrogie – to nieprzyjemny wyraz twarzy, niekiedy uśmiech politowania, próby wywyższenia się ponad drugą stronę, uniesione z niesmakiem brwi, wreszcie zaś grożenie palcem i podobne „karcące” gesty;
  • nastawienie zdecydowania, pozbawione jednak wrogości – wyraża się spoglądaniem na rozmówcę przez większą część procesu komunikacji, lekkim napięciem ciała podczas artykułowania poglądów oraz wyrazem twarzy zdradzającym pewność i przekonanie o własnych kompetencjach;
  • zachowanie osoby lękliwej – cechuje się nerwowością gestów, wierceniem się w miejscu, częstym przymykaniem oczu, poprawianiem ubrania i fryzury czy też przysłanianiem ust podczas wypowiedzi;
  • zachowanie osoby pewnej siebie – jest przeciwieństwem nieśmiałości, tak więc oznacza swobodną gestykulację, naturalnie otwarte oczy, zajęcie swobodnej pozycji, rozluźnienie się i odsłonięcie twarzy.

W związku z tym, iż niezgodność treści przekazywanych w komunikatach werbalnych i niewerbalnych stanowi jedną z głównych przyczyn zakłóceń w procesie komunikacji, szczególną wagę przywiązywać trzeba do:

  1. rozpoznania i przezwyciężenia różnic percepcyjnych obu stron przekazu (w praktyce oznacza to dodatkowe wyjaśnienia komunikatu, by odbiorca właściwie go zrozumiał);
  2. identyfikacji i eksplikacji wszelkich różnic językowych, mogących powodować odmienne rozumienie tych samych pojęć;
  3. przeciwdziałania negatywnemu oddziaływaniu emocji, uprzedzeń i stereotypów na właściwy odbiór przekazu;
  4. wyczucia atmosfery nieufności, mogącej zaistnieć pomiędzy rozmówcami i próby jej eliminacji poprzez kształtowanie partnerskich stosunków i klimatu współdziałania w firmie.

Kilka kolejnych reguł postępowania wyjaśnia z kolei, jak postępować powinien podczas wystąpień publicznych szef, który chce być nie tylko słyszany, ale także słuchany i właściwie rozumiany przez swych podwładnych. W tym celu winien:

  1. zrozumieć, iż w toku emocjonalnej, ostrej polemiki nie jest możliwe przekonanie kogokolwiek do swego zdania;
  2. nie pozwalać na tego typu żywiołowe dyskusje podczas narad, gdyż prowadzą one zwykle do licznych dygresji, oderwania się od głównego przedmiotu debaty, wreszcie zaś do ataków personalnych;
  3. nie narzucać także własnego zdania podwładnym, lecz pozwolić każdemu spokojnie i otwarcie wyrazić własne poglądy;
  4. nie przemawiać monotonnie i nie „mamrotać” pod nosem, gdyż prowadzi to do przetestowania wytrzymałości pracowników, którzy niechybnie zaczną zasypiać;
  5. wypowiadać się powoli, ale zdecydowanie i z przekonaniem o słuszności swych słów, bowiem zyskuje się tym samym większą zdolność perswazyjną;
  6. mówiąc wolno, pamiętać, by nie wyprzedzać własnych myśli…ale też nie zwalniać do tego stopnia, by myśli nie uprzedzały jego, bo stąd już tylko krok do zagubienia głównego wątku wypowiedzi.

Proces komunikacji w przedsiębiorstwie przebiega na wielu poziomach i pomiędzy nimi, zaś kardynalne miejsce zajmuje w nim osoba menedżera, odpowiedzialnego za organizację efektywnego systemu przepływu komunikatów. Jego pozycja wynika z faktu, iż uczestniczy on we wszystkich wymiarach porozumiewania się w firmie:

  • w dół hierarchii służbowej, kiedy menedżer przekazuje podwładnym decyzje i polecenia, zawierające wskazówki, co do realizacji zadań;
  • w górę hierarchii, gdy otrzymuje on informacje i sprawozdania z przebiegu wykonania działań, raporty w zakresie osiąganych celów na niższym szczeblu struktury organizacyjnej; te zaś trafiają następnie do kierownictwa naczelnego;
  • w poziomie – ten rodzaj komunikowania wiąże się z istnieniem zespołów zadaniowych i grup roboczych oraz wymianą informacji między kierownikami, uplasowanymi na tym samym poziomie w hierarchii służbowej;
  • po liniach skośnych (diagonalnie), kiedy komunikacja wewnątrz organizacji przybiera charakter nieformalny i nieoficjalny, przy czym wynika ona zwykle z bieżących potrzeb współdziałania określonych szczebli, zaś jej determinantem są cele operacyjne działań firmy.

Skoro prawidłowa komunikacja i całościowa idea ZPK są aż tak ważne dla funkcjonowania nowoczesnych przedsiębiorstw, skąd wciąż bierze się opór i problemy w jej zastosowaniu? Najczęściej wynikają one z faktu, iż kierownictwo najwyższego szczebla nie jest w stanie okazać empatii i choć na chwilę wczuć się w rolę swych podwładnych, spojrzeć na sytuację firmy ich oczyma… Tego typu nieegocentryczne działanie, bazujące na często prowadzonych rozmowach i konsultacjach z załogą, zainteresowaniu jej problemami, pozwala łatwiej uzyskać porozumienie i zyskać zaufanie pracowników. Pragnąc pozyskać ich dla własnych priorytetów, by stały się one także ich priorytetami, menedżer – co brzmieć może paradoksalnie -najpierw musi stać się przyjacielem swych podwładnych. Niestety, nieprawidłowa komunikacja w firmie najczęściej zawiniona jest właśnie przez kierownictwo, które obawia się podzielenia informacjami (zgodnie z powiedzeniem, iż „kto ma kontrolę nad informacją, ten sprawuje władzę”), niekiedy pragnie zatuszować niepopularne decyzje, brak jasnej wizji i strategii rozwoju firmy, wreszcie zaś nie doceniać może kompetencji personelu i lekceważyć jego potrzeby informacyjne.

Jeszcze kilka słów o tym, jakimi kompetencjami komunikacyjnymi dysponować powinien „szef idealny” – do pierwszoplanowych zaliczymy:

  • umiejętność konstruowania precyzyjnej i treściwej wypowiedzi;
  • asertywność, czyli popularyzowaną dziś odwagę w głoszeniu własnych poglądów i stawianiu granic;
  • zdolności perswazyjne oparte na rzeczowej argumentacji;
  • umiejętność słuchania i postrzegania reakcji oraz zachowań rozmówcy;
  • zdolności negocjacyjne i mediacyjne podczas łagodzenia konfliktów w organizacji.

Zwracając się do swych podwładnych, wypada, by menedżer przynajmniej sam rozumiał to co mówi, a więc nie starał się na siłę posługiwać górnolotnym czy pompatycznym językiem – tego typu zabiegi częste były za czasów minionego ustroju, lecz dziś warto się trzymać zasady, iż „kto jest wielki, stara się o jasność – kto chce tłumowi zdać się wielkim, stara się o ciemność”… Nie wypada więc komplikować spraw prostych, a raczej upraszczać skomplikowane, podobnie jak nie warto okłamywać pracowników czy zatajać przed nimi faktów dot. działań firmy, pamiętając, że prawda zazwyczaj jest prosta, a kłamstwo złożone i prędzej czy później wychodzi na jaw. Odpowiedzialny i kompetentny szef, który chce być partnerem dla podwładnych, a nie „zarządcą niewolników”, powinien być również zawsze przygotowany do odpowiedzi na ewentualne pytania z ich strony i gotów do udzielenia wyjaśnień, w ramach których wypada wszakże unikać zanudzania i nachalnego wymądrzania się. Jeśli zaakceptujemy powyższe reguły i zasiadając w fotelu prezesa, nie będziemy spoglądać z góry na naszych pracowników, doprowadzimy do wzrostu skuteczności komunikacji w firmie, zaś w rezultacie właściwego poinformowania załoga udzieli poparcia naszym staraniom i zaakceptuje (jako swoje) cele organizacji, angażując się w ich osiągnięcie. Dostarczanie personelowi pełni informacji powinno wynikać jednak nie tylko z przyczyn ekonomicznych (wzrost efektywności firmy) i spektakularnych, lecz zarazem z pobudek moralno-etycznych, co nawiązuje do koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu. Szczegółowa informacja o produkcie tudzież producencie należy się bowiem w równym stopniu naszym najważniejszym interesariuszom – klientom.

Definiując potrzeby informacyjne pracowników oraz procedury komunikacji w przedsiębiorstwie, w pierwszym rzędzie odpowiedzieć trzeba na pytanie: co chcieliby, a co powinni i muszą wiedzieć podwładni? Niezależnie od stanowiska, szczebla hierarchii służbowej czy indywidualnego człowieka, przekazywane komunikaty powinny być aktualne, dostępne na wyciągnięcie ręki i w razie każdej potrzeby, bezstronne i obiektywne, zrozumiałe dla odbiorcy, precyzyjne, wiarygodne, uzasadnione i oparte na faktach, dostarczane najlepiej bezpośrednio z miejsca ich wytworzenia, wreszcie zaś…wzbudzające zainteresowanie odbiorcy. Owa ostatnia cecha w szczególności odnosi się do sposobu prezentacji danych – dziś nawet statystyki i suche liczby podać można w sposób atrakcyjny wizualnie, co z pewnością zostanie docenione przez adresata (nie wspominając, iż lepiej zapamięta on przekaz).

Proces komunikacji w każdej firmie odbywa się zarówno w ramach formalnych procedur, jak i w sposób nieformalny. W tym pierwszym przypadku przepływ informacji odbywa się w ramach wyodrębnionych instytucjonalnie form, takich jak: komórki informacyjne sporządzające i upowszechniające okresowe raporty i biuletyny lub wprowadzające dane do firmowego intranetu, okólniki zarządu, radiowęzeł zakładowy (znacznie rzadziej jest to dziś „gazetka zakładowa”), tablice ogłoszeń czy też rzecznicy prasowi, którzy nie tylko przekazują informacje na zewnątrz firmy, ale także komentują stanowisko dyrekcji wewnątrz organizacji.

Jednakże sformalizowany proces komunikacji w żaden sposób nie zastąpi konfrontacji „twarzą w twarz” z pracownikami, ich problemami i wątpliwościami… Rozwianiu tych ostatnich, a także budowie atmosfery zaufania, służą m.in.: codzienne odprawy personelu, okresowe narady i zebrania ogólnozakładowe, spotkania szkoleniowe i integracyjne (organizowane w siedzibie firmy, ale także wyjazdowe), wspólnie obchodzone uroczystości czy też mityngi dyskusyjne, dedykowane zagadnieniom kluczowym w działalności organizacji.

Na koniec jeszcze podsumowanie wad i zalet ZPK – te ostatnie przejawiają się zwłaszcza w związku z usprawnieniem komunikacji pionowej w firmie, bowiem zastosowanie omawianej koncepcji przyczynia się do:

  • otwartości w definiowaniu przeszkód i problemów w realizacji celów przedsiębiorstwa;
  • likwidacji wspomnianej próżni informacyjnej, poprzez zapełnienie jej uzasadnieniem zamiarów kierownictwa;
  • doinformowania pracowników w zakresie strategii rozwoju firmy, a tym samym do zmniejszenia niepewności co do ich przyszłości zawodowej;
  • dowartościowania członków załogi jako równorzędnych partnerów w relacjach wewnątrzorganizacyjnych;
  • wzrostu stopnia identyfikacji personelu z celami i wartościami firmy.

Istnieją wszakże pewne mankamenty we wdrażaniu ZPK – choć z jednej strony koncepcja owa prowadzi do zwiększenia lojalności pracowników, to jednak niektórzy z nich odczuwać mogą pokusę ujawnienia poufnych informacji naszym konkurentom rynkowym. Rozwijając instytucjonalne formy komunikacji w firmie, pamiętać trzeba również o słabej percepcji większości komunikatów pisemnych, a ponadto za żadną cenę nie można dopuścić, by – służące otwartej wymianie poglądów – spotkania i fora dyskusyjne stały się miejscem prezentowania żalów, pretensji i nieuzasadnionej krytyki.

Jakkolwiek metoda ZPK odgrywa coraz większą rolę w motywowaniu w nowoczesnych przedsiębiorstwach, to jednak biorąc pod uwagę polskie realia, wydaje się, iż kierownicy wciąż nie doceniają znaczenia zagadnień wielostronnej komunikacji i ich oddziaływania na postawy pracownicze tudzież ekonomiczne wyniki działalności firmy.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *