Zarządzanie przez konflikt

– Mam dla państwa dwa komunikaty w sprawie wypłaty wynagrodzenia w tym miesiącu. Jeden jest dobry, a drugi zły – powiedział szef. – Zacznę od złego: z powodu przejściowych trudności pensja w bieżącym miesiącu będzie niestety niższa niż w ubiegłym…
Po sali przebiegł szmer dezaprobaty.
– … ale za to, i to jest ta dobra wiadomość – kontynuował szef – będzie wyższa niż w miesiącu przyszłym!

Tego rodzaju scenka stanowi ewidentny przykład sytuacji konfliktogennej w firmie, a jakkolwiek antagonizmy i konfrontacje towarzyszą ludzkości od zarania jej dziejów, to jednak prowadzą one przede wszystkim do niepotrzebnych ofiar i strat, pomijając pewien ich aspekt motywacyjny. Destrukcyjne działanie konfliktów wynika głównie z faktu, iż uczestniczące w nich strony nie potrafią znaleźć kompromisowego rozwiązania i nie zgadzają się na ustępstwa. Wykorzystanie rozbieżności zdań dla celów rozwoju organizacji wymaga zniwelowania napięć i nadmiernych emocji, bo kiedy one wezmą górę nad zdrowym rozsądkiem, wszelkie zadrażnienia przeradzają się w otwartą walkę.

Koncepcja zarządzania przez konflikt (dla odróżnienia od poprzedniej nazwijmy ją ZPK2) opiera się na możliwie wczesnej, prewencyjnej identyfikacji potencjalnych źródeł antagonizmów w firmie, a w następstwie na wdrożeniu środków zapobiegawczych. Priorytetem kierownictwa staje się przeto takie zapanowanie nad konfliktem w jego początkowej fazie, by możliwe stało się następnie sterowanie nim i wykorzystanie owego procesu z pożytkiem dla organizacji. Nie da się ukryć, iż żadna wspólnota ludzka nie stanowi monolitu i zawsze na pewnym etapie jej istnienia pojawiają się rozbieżne stanowiska członków – nawet w partii komunistycznej istnieli aparatczycy, prezentujący odmienne podejście do systemu, choć zapewne nie mogli głosić go otwarcie… Sytuacja konfliktowa tym jednak różni się od zwykłej rozbieżności zdań, iż stanowi ona swoiste ognisko zapalne, zaś jej strony pozostają nieprzejednane i nieskłonne do zmiany poglądów. Najczęstszym podłożem tychże sytuacji są: nietolerancja, różnice interesów i celów, odmienność wyznawanych wartości i brak akceptacji wobec innego punktu widzenia.

W momencie, gdy antypatie zaczynają przybierać na sile i pojawiają się w firmie ataki personalne, ludzie przestają kierować się logiką i rozwagą, a zamiast nich pierwsze skrzypce w ich zachowaniach zaczynają odgrywać uprzedzenia, stereotypy, podejrzliwość lub pycha. Wówczas „wkroczyć do akcji” powinien menedżer-mediator, którego zadaniem będzie skanalizowanie energii pracowników – ludzie wybitni starają się bowiem nie dopuścić do otwartej konfrontacji, podczas gdy małostkowi walczą na słowa, zaś tylko głupcy uciekają się do przemocy i rywalizacji „na śmierć i życie”.

Strony konfliktu zazwyczaj biorą pod uwagę zarówno argumenty emocjonalne, jak i racjonalne, jednakże to te pierwsze przeważają, gdy spór wymyka się spod kontroli. Każde niemal otwarte starcie ma swe korzenie w sferze emocjonalnej, zaś rzadko jedynie dochodzą do tego przyczyny wynikłe z obiektywnie istniejącej rzeczywistości. Warto zauważyć, iż szef, który swe stosunki interpersonalne traktował będzie w kategoriach rywalizacji, a jego celem nadrzędnym pozostanie dominacja nad podwładnymi, stanie się w efekcie człowiekiem samotnym. Zazwyczaj bowiem bardziej nieszczęśliwy jest ten, którego nikt nie lubi, a nie ten, który nikogo nie lubi. Jeśli menedżer nieustannie krytykuje podwładnych, poniża i wytyka im błędy, z pewnością nie zyska ich lojalności ani tym bardziej zwyczajnej ludzkiej sympatii. Tego rodzaju zaciętość i jawnie deklarowana niechęć (często powiązana z poczuciem wyższości i pychą) nie tyle przechodzi na drugą stronę stosunków międzyludzkich, ale niejednokrotnie prowadzi do frustracji i poważnych problemów osobowościowych samego szefa. Jeśli natomiast menedżer – jak to się zdarza – zmuszony jest do wyrażenia krytyki i skarcenia swej załogi, niech raczej poddaje ocenie konkretne sytuacje i błędy, nie uciekając się do ataków personalnych na osoby bezpośrednio za nie odpowiedzialne.

Sytuacje konfliktowe w organizacji są równie nieuchronne jak zmiany pogody czy konieczność płacenia podatków, jako że stanowią naturalną konsekwencję zdywersyfikowanych postaw i systemów wartości, reprezentowanych przez ludzi. Obecnie stał się on również synonimem wolności i swobody wypowiedzi, dzięki czemu za jego pośrednictwem kierownik poznać może rzeczywiste poglądy czy cele, jakimi kierują się podwładni, a tym samym lepiej dopasować do każdego z nich wiązkę bodźców motywacyjnych.

Warto rozróżnić kilka rodzajów wspomnianych „punktów zapalnych”: indywidualny konflikt wewnętrzny – dotyczy pojedynczego człowieka i występuje z reguły w sytuacji konieczności wyboru alternatywy, gdy oba wykluczające się cele wydają się równie atrakcyjne (sprowadza się to do dylematu „coś za coś”); interpersonalny (na linii dwóch osób lub między osobą a grupą); grupowy lub międzygrupowy; międzyorganizacyjny (pomiędzy firmami). W każdym jednak przypadku antagonizmy w przedsiębiorstwie rodzą się na gruncie wzajemnej niechęci, nieufności i podejrzliwości, a także nadmiernej rywalizacji. Rozpatrując najczęstsze ich przyczyny wyszczególnić też trzeba:

  • niespójność celów poszczególnych pracowników i organizacji jako całości;
  • odmienna interpretacja faktów, definiowana przez każdą ze stron;
  • różnice w preferowanych dla osiągania celów metodach;
  • niezgodność w percepcji ról i podziału odpowiedzialności oraz kompetencji;
  • korzystanie z ograniczonych zasobów przez więcej niż jedną osobę;
  • współzależność w realizacji zadań i trudność w ich koordynacji;
  • niewystarczający zasób informacji, przekazywanej przez kierownictwo załodze;
  • różnice kulturowe i światopoglądowe, często nie mające nic wspólnego ze sferą zawodową;
  • niejasne kryteria awansów, budzące podejrzenia o nepotyzm…ale także te nazbyt jasne, a oparte o ostrą rywalizację między pracownikami;
  • nieelastyczną i nadmiernie rozbudowana strukturę organizacyjną, co sprzyja powstawaniu nieformalnych grup nacisku tudzież rozgrywkom personalnym;
  • wreszcie zaś najzwyklejsze cechy osobowości ludzi, którym trudno jest ze sobą współpracować (choćby umieszczenie w tym samym biurze kilku neurotycznych osób będzie już potencjalnym zarzewiem konfliktu).

Prawdą jest również – o czym wspomniałam przy okazji omawiania poprzedniej metody ZPK – iż częstym źródłem zatargów są plotki i knowania, rozgrywające się gdzieś nieformalnie i poza strukturą organizacyjną firmy, jednak mające ogromny wpływ na jej funkcjonowanie. Dlatego też menedżer, zarządzający grupą pracowników, winien pamiętać o 3 zasadach:

  1. im więcej podwładni będą mieć w pracy wolnego czasu, tym częściej poświęcą go na plotki;
  2. im wyższe stanowisko piastuje pracownik, tym szersze ma pole do intryganctwa;
  3. im gorsze wyniki działalności firmy, tym więcej pojawia się negatywnych pogłosek.

W praktyce oznacza to, iż najskuteczniej zapobiegać można temu źródłu konfliktów, zapewniając załodze pełną i transparentną informację o tym, co zamierza zarząd i jakie perspektywy rozwoju ma firma, a także zajmując w pełni ich czas pracy i zlecając im konkretne zadania.

Na początku nadmieniłam, iż konflikty w organizacji mogą mieć aspekt zarówno negatywny, jak i pozytywny. Ten pierwszy wydaje się bardziej klarowny, a zaliczymy doń takie skutki, jak:

  • spadek morale załogi i zniechęcenie do pracy;
  • marnotrawstwo czasu i energii, która – zamiast na zadania robocze – wydatkowana jest na spory i sprzeczki;
  • dezorganizacja i chaos w miejscu pracy, a przez to niższa efektywność i jakość działań podwładnych;
  • wytworzenie atmosfery nieufności i podejrzliwości (zniszczenie przyjaznych stosunków i wzajemnego zaufania pracowników, które jest wartością niezwykle trudną do odbudowania);
  • pogorszenie kontaktów interpersonalnych w firmie, co skutkuje wzrostem absencji i rotacji załogi;
  • możliwe komplikacje psychologiczne mniej odpornych na stres jednostek.

Mimo wszystko menedżer nie powinien panicznie obawiać się konfliktu w organizacji, gdyż może on mieć również zbawienne konsekwencje. Wśród nich wyróżniamy następujące funkcje:

  • motywacyjną, która wyraża się w mobilizowaniu do aktywności pracowników poprzez wywołanie ducha (zdrowej!) rywalizacji;
  • identyfikacyjną, pozwalającą ludziom poznać się nawzajem nie tylko od strony zawodowej, ale także osobowościowej, gdyż niejednokrotnie polemiki skłaniają nas do zrewidowania swych poglądów i ujawniają ukrytą stronę naszej natury;
  • informacyjną, dostarczającą informacji w zakresie nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy;
  • innowacyjną, umożliwiającą dokonanie postępu technicznego i organizacyjnego, bowiem konflikty często zwracają uwagę na pilną potrzebę szukania nowych rozwiązań w zarządzaniu.

Nieporozumienia wewnątrzorganizacyjne mają swoistą dynamikę i zwykle przebiegają etapami, zaś zadaniem sprawnego menedżera-mediatora jest właściwe określenie, w jakiej fazie rozwoju znajduje się konflikt i stosowne nim pokierowanie, by nie dopuścić do jego ostatecznej eskalacji. W stadium I (utajenia) nie można jeszcze zaobserwować przejawów sprzeczności interesów, aczkolwiek wystąpienie sytuacji konfliktogennych (wdrożenie nowego systemu awansów, przyznawania premii itp.) winno skłonić szefa do intensyfikacji monitoringu zachowań podwładnych, gdyż w tej fazie konflikt często objawia się zaistnieniem plotek i niedomówień. W stadium II (dostrzeżenia) spory stają się widoczne dla obserwatora zewnętrznego, gdyż pojawiają się jawne rozbieżności w postrzeganiu rzeczywistych problemów przez poszczególnych pracowników. Stadium III (odczuwania) przejawia się wystąpieniem negatywnych, destrukcyjnych zachowań stron konfliktu; pojawiają się wzajemna niechęć, oskarżenia, frustracja i złośliwości. W stadium IV (demonstracji) wspomniane behawioralne przejawy antagonizmów przybierają na sile, często dochodzi do otwartych kłótni i agresji. Wreszcie V faza rozwoju konfliktu zwana jest „stadium po bitwie”, gdyż spór na tym etapie zostaje stłumiony bądź rozwiązany – dla kierownictwa oznacza to z jednej strony ulgę, jednakże zarazem wymusza gruntowną analizę przyczyn waśni i jej skutków oraz skłania do podjęcia środków, pozwalających uniknąć podobnych sytuacji w przyszłości.

Umiejętność rozwiązywania konfliktów i wyciągania z nich właściwych wniosków wiąże się ściśle ze zdolnościami menedżerskimi. Jakkolwiek gotowość do podejmowania się mediacji pomiędzy pracownikami oraz cywilna odwaga stanowią cechy kluczowe dla efektywnego zarządzania firmą, to jednak wypada pogodzić się z faktem, iż nie istnieje recepta na ostateczne umorzenie konfliktowej sytuacji, zaś wszelkie kompromisy sprawdzają się zwykle jedynie na krótką metę. Ponadto każdy spór jest unikalny, ma odmienne przyczyny i wymaga szukania swoistych recept. Mimo wszystko w procesie poszukiwania rozwiązań wyróżnić można powtarzające się w większości przypadków etapy:

  • narodziny sprzeczności – tym poetyckim mianem określa się moment zaistnienia rozbieżności zdań, która w pierwszym odruchu zwykle skłania strony do wycofania się, zaś kiedy to nie pomaga, konflikt zaostrza się i dochodzi do otwartej konfrontacji;
  • walka – strony konfliktu przedstawiają swe racje i starają się przekonać o słuszności swoich poglądów antagonistę; tym samym wzajemnie wyrządzają sobie straty, próbując jednocześnie minimalizować własne – jeśli tylko w odpowiedniej chwili dostrzegą, iż pokonanie przeciwnika nie jest proste, a zwycięzca owej walki także będzie stratny, zazwyczaj pojawia się możliwość dojścia do konsensusu;
  • kompromis – jego wizja pojawia się wraz z rozpoczęciem racjonalnej analizy poglądów przeciwnika, pośród których strona konfliktu poszukuje tych możliwych do uznania za własne bądź wspólne – rolą menedżera jest wyeksponowanie takich elementów i niedopuszczenie do ponownej eskalacji walki;
  • uzmysłowienie sobie przez antagonistów, iż przyjmują i uznają niektóre poglądy drugiej strony sporu – na tym etapie kierownik ma szansę doprowadzić do zaniku walki, a nie tylko jej zawieszenia;
  • ostateczny konsensus – oznacza akceptację znacznej części poglądów przeciwnika, a choć doprowadzenie do tej fazy rozwiązywania konfliktu wymaga ogromnego nakładu czasu i energii, to w następnym okresie zwraca się z nawiązką, gdyż atmosfera „oczyszczenia”, jaka wytwarza się w wyniku rozwiązania sporu, prowadzi zwykle do pogłębienia i zacieśnienia więzi w firmie.

Idealnym zakończeniem konfliktu jest taka sytuacja, w której nikt nie czuje się jego zwycięzcą, ponieważ nie dopuszczono do eskalacji starcia. Najlepiej obrazuje to powiedzenie: „aby zwyciężyć w sporze, staraj się doń nie dopuścić” – jest to uniwersalna wskazówka dla szefa w każdym procesie mediacji. Przywołując inne jeszcze mądrości staropolskie, warte zastosowania przy wdrażaniu metody ZPK w organizacji, warto przypomnieć przysłowie „gdzie zgoda, tam siła” czy analogicznie – „gdzie niezgoda, tam pewna szkoda”. Wreszcie zaś: „pamiętaj, iż spory się wygrywa, lecz traci na tym przyjaciół” – owym mottem kierować się powinien przede wszystkim menedżer, któremu zależy na partnerskich stosunkach w firmie.

Starając się kontrolować dynamikę konfliktu tudzież doprowadzić do jego skutecznego rozwiązania, kierownik ma do dyspozycji tradycyjne oraz współczesne metody rozwiązywania zatargów. Do tych pierwszych zaliczyć możemy:

  1. unikanie – w tym wypadku szef neguje istnienie sytuacji spornej, co prowadzi do tego, iż samo słowo „konflikt” staje się tematem tabu, zgodnie z maksymą, iż „czego się nie zauważa, tego nie ma”; oczywiście metoda ta prowadzi jedynie do „zamiatania pod dywan” problemów, które z czasem się nagromadzą, przybiorą na sile i mogą eksplodować niczym bomba z opóźnionym zapłonem; co gorsza, menedżer naraża na szwank swą reputację, gdyż pracownicy uznać mogą, że nie posiada on kwalifikacji do zarządzania zespołem;
  2. wymuszanie – to technika wykorzystywana, gdy nie ma szans na to, aby strony sporu samodzielnie potrafiły go rozwiązać; wówczas kierownik wypowiada się z pozycji autorytetu, przybierając rolę wyroczni i narzucając zwaśnionym podwładnym zdanie własne lub też zmuszając ich do dostosowania się do woli większości; metoda ta niestety tworzy sytuację, gdy jedna ze stron czuje się wygranym, a druga przegranym, co jedynie tłumi czasowo konflikt i prowadzić może do jego nasilenia w przyszłości;
  3. kompromis – również nie dostarcza definitywnego rozwiązania trudności, albowiem po zażegnaniu konfliktu każda ze stron rezygnuje z części swych wartości, zaspokajając jednak pewne roszczenia – w ramach takiej wzajemnej ugody nikt nie czuje się wprawdzie zwycięzcą, lecz bardzo często strony nie przestrzegają warunków porozumienia, ustalonych zwykle i narzuconych przez szefa-mediatora; taka sytuacja ostatecznie znów prowadzić może do eskalacji sporu lub ataków personalnych, plotek i intryg;
  4. mediacja – może zostać podjęta przez samego menedżera lub zawodowego mediatora, niezwiązanego z firmą, który uchodzi wówczas za bardziej obiektywnego; najważniejsze wszakże, by prowadzący mediację cieszył się autorytetem moralnym oraz pozostawał niezależny w swych osądach i nie sprzyjał żadnej ze stron sporu.

Jeśli zdecydujemy się na rozwiązanie konfliktu drogą mediacji, do zadań powołanego do tego celu mediatora należeć będzie: stały kontakt z antagonistami, którzy starają się unikać siebie nawzajem; poinformowanie każdej ze stron o poglądach i zamiarach drugiego uczestnika sporu; załagodzenie rozbieżności zdań przez proponowanie opcjonalnych rozwiązań oraz poszukiwanie ostatecznego konsensusu w interesie firmy. Niezależność mediatora przejawia się w tym, iż pozostaje on niezawisły w swych decyzjach – podobnie jak w przypadku instancji sądowej czy arbitrażu jest to warunek niezbędny, by strony uznały jego decyzję za wiążącą i bezstronną, a w efekcie podporządkowały się jej, nawet gdyby jeden z antagonistów miał czuć się „pokonany”. Prowadząc negocjacje, których celem jest znalezienie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony, ów niezależny mediator zarządzić może również głosowanie wśród pozostałych pracowników. Niestety, w praktyce mediatorzy rzadko osiągają swój cel, bowiem załoga często traktuje ich jak rzeczników interesów zarządu. Z kolei ci, którzy nie są na stałe związani z przedsiębiorstwem, często nie znają też jego specyfiki i nie są w stanie wyczuć „drugiego dna” konfliktów. Warto wynotować kilka wskazówek, którymi winien kierować się prowadzący mediacje:

  • stale działaj na rzecz poszerzania pola do kompromisu;
  • czytaj między wierszami i pomiędzy zarzutami;
  • podkreślaj dobrą wolę obu stron i ich wspólne interesy oraz cele;
  • równie wiele czasu poświęć „skarżącemu”, co „obwinianemu”;
  • poszukuj zawsze tego, co jest prawdziwym problemem w danej sytuacji;
  • staraj się uczynić przeciwników swymi przyjaciółmi;
  • ocieplaj stosunki międzyludzkie i nie dopuszczaj do ataków personalnych;
  • nie rozgrzebuj starych problemów i zadawnionych krzywd;
  • nigdy nie mów, że „nie zgadzasz się…”, a zamiast tego „nie sądzi Pan, że…”.

W odróżnieniu od wymienionych tradycyjnych sposobów radzenia sobie z konfliktem w firmie, metody nowoczesne opierają się na tworzeniu tzw. „mostu zgody”, co polega na konstruktywnym wzajemnym poznawaniu się stron i eksplanacji poglądów w ramach racjonalnej dyskusji. Wykorzystując wiedzę z zakresu psychologii biznesu, możemy zastosować metodę spotkań konfrontacyjnych lub sesji wymiany wizerunków. Pierwsza z nich wybierana jest często w przypadku sporu szefa z podwładnymi, kiedy menedżer zgłasza gotowość do nawiązania dialogu, mającego prowadzić do sensownego porozumienia. Celem owych spotkań jest spokojna argumentacja i wzajemne wyjaśnienie swych racji, zaś w ich toku należy wyraźnie oddzielić problem i jego podłoże od wymiaru personalnego. O efektach spotkań konfrontacyjnych w głównej mierze przesądza wzajemne nastawienie stron – jeśli bowiem postrzegają one siebie jako rywali, prawdopodobieństwo kompromisu jest niewielkie. Pomimo, iż antagoniści stoją na odmiennych szczeblach hierarchii służbowej, powinni starać się traktować siebie wzajemnie jako partnerów, by nie doprowadzić do „wojny podjazdowej”. Omawiana metoda pozwala jej uniknąć, jeśli zastosujemy niniejsze wskazówki:

  • należy kontrolować temperaturę dyskusji podczas spotkań, zachowując dyscyplinę wypowiedzi, aby oponenci nie podsycali dodatkowo konfliktu, a odmienne poglądy wzbudzały raczej zainteresowanie niż niechęć;
  • pracownicy winni zachować bezwzględną szczerość, przy czym tłumić należy wszelkie ataki personalne, by nie dopuścić do eskalacji spirali resentymentu;
  • prowadzący spotkanie powinien uważnie śledzić dyskusję oraz zaprotokołować najistotniejsze ustalenia, gdyż pełni emocji antagoniści mogą „zamykać uszy” na argumenty drugiej strony i podważać dotychczasowe rozstrzygnięcia, wreszcie odmiennie je interpretować.

Inną nowoczesną techniką rozstrzygania sporu w firmie jest sesja wymiany wizerunków, stanowiącą element strategii budowy zaufania, którego brak często leży u podstaw konfliktu. Uczestnictwo w sesji wiąże się z pełną otwartością i autentycznością, pozwala stronom lepiej zrozumieć wzajemne zachowania i postawy. Informacje nie mogą być selekcjonowane przez osoby postronne, gdyż uczestnicy sporu muszą mieć możliwość poznania opinii innych osób o sobie oraz do ekspresji własnego zdania. Warunek powodzenia sesji stanowi dojrzałość emocjonalna jej uczestników – muszą oni być gotowi na przyjęcie konstruktywnej krytyki i uszanować racje przeciwnika. Przebieg sesji wygląda następująco:

  • każda strona konstruuje wizerunek własny oraz swego antagonisty (charakterystykę lub opis);
  • następuje prezentacja wizerunków, dzięki której strony dowiadują się, jak postrzegają siebie nawzajem;
  • na odrębnym spotkaniu prowadzone są dywagacje n/t przyczyn, które legły u podstaw danego wizerunku;
  • konkluzje z sesji komunikowane są każdej ze stron oraz wyjaśniane i uzupełniane o wnioski;
  • adwersarze zobowiązują się do korekty swych zachowań celem zniwelowania sporu i podjęcia współpracy.

Podsumowując – różnice zdań zdarzają się w każdym zespole pracowniczym, natomiast efektywność jego prac determinuje umiejętność wykorzystania konfliktu z pożytkiem dla firmy, tak aby stał się on swoistym katalizatorem kreatywności. Jeśli w przedsiębiorstwie panuje „stadne myślenie”, konflikty wprawdzie nie występują, jednak sytuacja taka może mieć niebezpieczne skutki dla długofalowego rozwoju organizacji. Warunkiem efektywnego jej funkcjonowania jest utrzymywanie kontroli nad konfliktami w fazie ich umiarkowanego natężenia. Wówczas osiągnąć możemy pozytywne efekty zastosowania metody ZPK2:

  • progres zamiast stagnacji w firmie;
  • ujawnienie się twórczego potencjału pracowników;
  • wykorzystanie motywacyjnego aspektu rywalizacji między pracownikami;
  • identyfikacja (i ostatecznie eliminacja z zespołu pracowniczego) strony konfliktogennej, stale podsycającej wzajemną niechęć i szerzącej plotki;
  • zacieśnienie więzi współpracy, jeśli uda się pozytywnie rozwiązać spór;
  • wzajemne poznanie się członków załogi i wzrost otwartości na odmienne poglądy (tolerancji).

Jednak technika ZPK2 posiada również wydatne wady:

  • tworzy niesprzyjającą atmosferę w grupie, prowadzi do napięć i stresów;
  • konflikt stosunkowo łatwo wymknąć się może spod kontroli zarządu, prowadząc do spadku efektywności funkcjonowania firmy, a w ostateczności do jej upadku;
  • spory wyczerpują siły psychiczne stron i mogą mieć negatywne skutki dla pracowników o słabszej konstrukcji psychologicznej;
  • ukierunkowanie energii menedżera na rozwiązywanie sporów wśród załogi pozbawia go czasu na pracę koncepcyjną na rzecz rozwoju firmy.

Dla podsumowania przytoczmy więc słowa najsłynniejszego polskiego psychiatry, A. Kępińskiego: „Najwięcej konfliktów ze środowiskiem społecznym powstaje na tle władzy i osądzania.”

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *