Zarządzanie przez kontrolę

„Z regulaminu organizacji pracy: w naszej firmie obowiązuje dress code. Sugerujemy ubierać się zgodnie z wynagrodzeniem, jeżeli pracownik jest widziany w butach za 1.500 zł i teczką za 5.000 zł, zarząd zakłada, że pracownikowi bardzo dobrze się powodzi i nie potrzebuje podwyżki.”

W literaturze przedmiotu kontrola często uważana jest za czwartą – po planowaniu, organizowaniu i motywowaniu – funkcję zarządzania, jednak zetknąć się również można z odmiennym poglądem, zgodnie z którym służy ona głównie celom motywacyjnym i mobilizować powinna podwładnych do bardziej efektywnej pracy. Idealna sytuacja ma miejsce wówczas, gdy pracownicy sami z siebie chętnie i z entuzjazmem wykonują swe zadania, stosując samokontrolę, zaś oficjalny proces kontroli ze strony kierownictwa ograniczony jest do niezbędnego minimum. Nadzór kierowniczy oznacza sprawdzanie stopnia i sposobu osiągania celów, jakie wcześniej zdefiniowano w dokumentach firmy i postawiono przed konkretnymi członkami załogi. Ponadto jego element stanowi wprowadzanie ewentualnej korekty do pierwotnych założeń, zmierzających do usunięcia barier w ich realizacji tudzież zapobiegania opóźnieniom i nieprawidłowościom. Istota czynności kontrolnych sprowadza się do analizy komparatywnej (porównaniu poddany zostaje końcowy efekt działania z wynikiem zaplanowanym), a także bieżącego doglądania pracy podwładnych.

Owa bieżąca obserwacja i monitoring realizacji działań określane są mianem nadzoru, natomiast sama kontrola ex definitione sprowadza się do konfrontacji skończonego dzieła (skutku działania) z pierwotnym zamierzeniem (np. projektem wyrobu). Prowadzenie tego rodzaju czynności stanowi zadanie tyleż niewdzięczne, co skomplikowane, bowiem wymaga znajomości procesów technologicznych z jednej strony, a z drugiej – ludzkiej psychiki i posiadania zdolności empatii. Jako, że kontrola jest procesem ukierunkowanym na człowieka, toteż w toku jej prowadzenia menedżer winien pamiętać o respektowaniu pewnych zasad:

  • rewizji założonych planów szef powinien dokonywać osobiście i w ramach bezpośredniej rozmowy z podwładnymi, nie opierając się na zdaniu i opiniach osób trzecich;
  • nadzór bieżący o charakterze prewencyjnym (m.in. w ramach codziennych odpraw i obchodów stanowisk pracy) należy przedkładać ponad akcje kontrolne podejmowane ad hoc, gdy nieoczekiwanie pojawiają się w firmie nieprawidłowości;
  • zamiast występować w roli sędziego wymierzającego karę, kierownik winien korygować zachowania podwładnych, udzielając im porad i wskazówek;
  • kontrolujący nie może okazywać pracownikom braku zaufania czy podejrzliwości, dokonując swoistej lustracji wszelkich wykonywanych przez nich działań i za wszelką cenę doszukując się wyłącznie błędów;
  • proces kontroli powinien obejmować jedynie zagadnienia zasadnicze, o wymiarze strategicznym i istotnym z punktu widzenia funkcjonowania firmy, jako całości, abstrahując od mało ważnych dla końcowego rezultatu detali;
  • prowadząc procedurę kontrolną, należy brać pod uwagę intencje pracownika i oceniać rezultat jego pracy w szerokim kontekście jego możliwości psychofizycznych oraz kwalifikacji zawodowych – zamiast generalizować i patrzeć na wszystkich zatrudnionych schematycznie, zastosować trzeba indywidualne podejście;
  • kontrolowany ponosi odpowiedzialność wyłącznie za uchybienia, jakie sam spowodował i którym był w stanie zapobiec, nie będące skutkami działania siły wyższej lub jego przełożonego oraz dotyczące tylko tych zadań, które wcześniej zlecono mu do wykonania;
  • kontrolujący musi być osobą niezależną od wpływu osób trzecich, a także od własnych uprzedzeń personalnych – słowem: musi spojrzeć na podwładnego chłodnym i obiektywnym okiem obserwatora;
  • wszelkie uwagi krytyczne odnoszące się do wykrytych nieprawidłowości i ocena wyników pracy powinny być uzasadnione, wyrażone tonem opanowanym i rzeczowym, dlatego też wypada unikać wyrażania kąśliwych uwag bezpośrednio po dostrzeżeniu przewinienia, gdyż często są one artykułowane w afekcie i emocjonalnie nacechowane;
  • krytyki nie należy wygłaszać w obecności osób postronnych, zwłaszcza w gronie współpracowników, a nade wszystko wystrzegać się tonu wyższości i nieomylności, przemawiania z pozycji „nieomylnego szefa”;
  • w przypadku wykrycia błędów popełnionych przez pracowników dotychczas pozytywnie się wyróżniających, należy odbyć z nimi spokojną, szczerą rozmowę (w cztery oczy) na warunkach partnerskich, w trakcie której podkreślić trzeba wcześniejsze osiągnięcia podwładnego, a dopiero następnie zwrócić mu uwagę i – nie dyskredytując całości jego dorobku – starać się dotrzeć do prawdziwych powodów niezadowalających wyników pracy, zachowując ostrożność i delikatność, bowiem mogą się one wiązać z sytuacją w życiu osobistym pracownika;
  • bieżący nadzór nad załogą powinien przybierać charakter dyskretnej obserwacji, zgodnie z zasadą „minimalizacji interwencji” (wystarczy zabezpieczać przebieg prac wg planu, nie ingerując weń nadmiernie).

Podsumowując, w toku prowadzenia kontroli należy stosować się do szeregu bardzo prostych zaleceń: „miej oko na wszystko, ale nie wtrącaj się bez potrzeby”, „ufaj podwładnym, ale nie zostawiaj ich samym sobie”, „patrz na ręce maruderom, ale staraj się przyłapać ich, gdy zrobią coś dobrze i powiedz im to głośno”, „jeśli zawczasu nie dopilnujesz, będziesz poniewczasie żałował”… Jest także uniwersalna wskazówka dla nadgorliwych szefów, którzy w każdych okolicznościach chcieliby zachować panowanie nad sytuacją w przedsiębiorstwie – niech spróbują (choćby dla rozrywki) zagrać „tajemniczego klienta” i przebywając na urlopie, zadzwonią do firmy, udając przeciętnego petenta. Z pewnością to najprostszy i najskuteczniejszy sposób, by sprawdzić, na jakim poziomie stoi jakość obsługi klienta.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *