Zarządzanie przez motywację

– Szefie, muszę dostać podwyżkę, ja z tej pensji nie mogę wyżyć!
– Niech się Kowalski lepiej zastanowi, jak wyżyje bez tej pensji…

Ideą przewodnią kolejnej metody zarządzania – ZPM – jest odpowiedź na pytanie, które stawia sobie każdy chyba kierownik: co należy uczynić, aby podległy mu zespół pracował efektywnie i z entuzjazmem? Zrozumienie owego zagadnienia może być trudne, gdyż każda indywidualna jednostka ludzka kieruje się inną hierarchią wartości i stawia sobie za priorytet zaspokojenie odmiennych potrzeb, jednakże pewnych wskazówek dostarcza tu psychologia pracy, w której poczesne miejsce zajmują kwestie motywowania. Proces motywowania wedle definicji oznacza „oddziaływanie na postawy ludzi, zwłaszcza ich komponent behawioralny, z wykorzystaniem puli bodźców, które ulegają przekształceniu na pobudki (motywy) aktywności jednostek i tym samym skłaniają je do działania”. Cytując polskiego prekursora zarządzania i logiki, autora „Traktatu o dobrej robocie”, T. Kotarbińskiego: „w motywowaniu chodzi o to, aby człowiek ochoczo robił to, co musi; by tego, co robić musi, nie robił tylko dlatego, że musi i by w robieniu tego, co musi, znajdował upodobanie i dzięki temu swą pracę usprawnił, okazując hojność i oddanie jej”.

Powyższa kwintesencja idei ZPM nie tłumaczy wszakże, na czym owo motywowanie polega. Sprowadza się ono do wykorzystania licznych, dopasowanych indywidualnie dla każdego pracownika, instrumentów wpływu na jego zachowania. Takie kierowanie działaniem podwładnych, by zawsze byli skłonni do wydajnej i ofiarnej pracy na rzecz firmy, wymaga systematycznego stwarzania sytuacji, oddziałujących na ich specyficzne, osobiste potrzeby. Dlatego też motywowania nie można traktować jako działania jednorazowego, podejmowanego ad hoc, by wymusić na pracowniku określone postępowanie – jest to bowiem proces, wymagający starannego przygotowania, monitoringu i sprzężenia zwrotnego z samym pracownikiem, którego potrzeby ulegają przemianom w czasie. Aktywizacja załogi do rzetelnego wykonywania obowiązków sprowadza się do kreowania dwojakich sytuacji:

  • zachęcających – co oznacza zastosowanie zarówno motywatorów materialnych (płaca, nagroda, premia, udział w zyskach), jak i niematerialnych (benefity pozafinansowe, jak np. szkolenia, opieka medyczna, ale także gratyfikacja słowna, pochwała czy prośba);
  • przymusowych – poprzez użycie gróźb, nakazów i systemu kar.

Nie jest tajemnicą, iż środki przymusu (o przymusie bezpośrednim nie wspominając!) charakteryzują się znacznie niższą skutecznością aniżeli instrumenty zachęcające. Dlatego też „kierownik doskonały” powinien nauczyć się wykorzystywać przede wszystkim te ostatnie, aby jego podwładni działali z entuzjazmem i stawiane przed nimi zadania realizowali z własnej woli, a nie pod wpływem represji. Ideę tę doskonale obrazują staropolskie porzekadła ludowe: „Kazał pan, musiał sam”, „Bez ochoty niespore roboty”, „Trudność ustąpi, gdy wola przystąpi” czy wreszcie „Praca z ochotą przerabia słomę w złoto”. Skoro już doszliśmy do złota, a więc motywacji finansowej, należy zaznaczyć, iż chęć podwładnych do pracy wynikać może z wielu pobudek, zaś fakt otrzymywania zarobków stanowi tylko jedną z nich. Pieniądze, nie będąc celem samym w sobie, lecz środkiem do realizacji pewnych zamiarów, w efekcie i tak służą bowiem zaspokojeniu szeregu różnorodnych potrzeb pracownika. Ich najpełniejszy obraz przedstawia słynna hierarchia (piramida) A. Maslowa, u podstaw której znajdują się potrzeby fizjologiczne (materialne i bytowe), nieco wyżej – bezpieczeństwa i społeczne (przyjaźń, dobre stosunki międzyludzkie, atmosfera w pracy), następnie ambicjonalne, etyczne, a na samym jej szczycie potrzeby samorealizacji i rozwoju osobistego (uznanie, poczucie godności). Za bardziej szczytne pobudki działania uznawane są motywy wyższego rzędu, takie jak ideały osobiste, wyznawane wartości, względy społeczne czy kulturowe. Sam Maslow określił je mianem „potrzeb transcendentalnych”, zaś do tej puli zaliczył tak abstrakcyjne, lecz zarazem powszechnie uznawane wartości, jak pragnienie prawdy, dobra, i sprawiedliwości.

Psychologia systematyzuje ludzkie potrzeby na wiele różnych sposobów, zaś poza wzmiankowaną hierarchią warto wspomnieć także o klasyfikacjach:

  • Herzberga – w jej ramach wyróżnia się „czynniki ogólnej higieny pracy” (stosunki interpersonalne, atmosfera, polityka firmy wobec pracowników, bezpieczeństwo pracy, poziom zarobków” oraz „motywatory” (odpowiedzialność, możliwość rozwoju i awansu, odczuwana przez pracowników świadomość znaczenia ich pracy dla firmy jako całości, wreszcie praca w sama w sobie rozumiana jako rodzaj wykonywanych zadań);
  • McClellanda – która dzieli potrzeby na: pracy, społeczne i władzy;
  • genetycznej – rozróżniającej potrzeby pierwotne (pożywienie, odpoczynek, dostęp do informacji), wtórne (sympatia, uznanie, dominacja, lojalność) oraz trzeciego rzędu (potrzeby partycypacji w życiu kulturalnym i osiągania sukcesu, w tym materialnego).

W literaturze z dziedziny psychologii biznesu szeroko eksponowana jest również koncepcja D. McGregora, w której kluczowe jest rozróżnienie pomiędzy teorią X i Y. Badając cechy osobowości pracowników, McGregor wyróżnił 2 przeciwstawne ich zbiory i od tego, który z nich dominuje w danym zespole pracowniczym, uzależnił styl kierowania, jaki winien obrać kierownik, a właściwie skuteczność motywowania w ramach preferowanego przezeń stylu. Zgodnie z założeniami tej idei, jeśli szef patrzy na swych podwładnych w kategoriach teorii X, wykazuje skłonność do wykorzystania autokratycznego stylu zarządzania i traktowania personelu w podobny sposób, w jaki surowy rodzic traktuje niesubordynowane dzieci. Zakłada on milcząco, iż:

  • przeciętny człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości stara się jej unikać;
  • nie przejawia też większych ambicji i obawia się odpowiedzialności, w związku z czym wymaga przymuszania do pracy i woli otrzymywać nakazy niż partnerskie wskazówki;
  • z powodu jego niechęci do wykonywania obowiązków, konieczne jest nieustanne kontrolowanie pracownika i podtrzymywanie wobec niego zagrożenia karą, gdyż tylko takie warunki skłonią go do wysiłku.

W odróżnieniu od powyższej koncepcji, kierownicy będący entuzjastami teorii Y, preferują w zarządzaniu styl partnerski i wdrażają demokratyczne zasady w organizacji, zakładając, iż:

  • wysiłek przy pracy (fizyczny, jak i umysłowy) stanowi taką samą wrodzoną potrzebę każdego człowieka, jak rozrywka czy sen;
  • ludzie posiadają naturalną skłonność do podejmowania trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności, jeśli wiedzą, iż w przypadku wywiązania się z nich zostaną docenieni;
  • większość jednostek dysponuje również wrodzoną kreatywnością i pomysłowością, zaś od firmy oczekuje jedynie stworzenia takich warunków pracy, w których będzie mogła realizować i rozwijać swoje zdolności;
  • nawet jeśli praca okaże się uciążliwa, człowiek podejmuje ją chętnie i odczuwa satysfakcję, gdy udaje mu się wykonać skomplikowane zadania, co z kolei motywuje go do zaangażowania się w kolejne przedsięwzięcia;
  • osobiste zainteresowanie realizacją wytyczonych celów organizacji powiązane jest nie tylko ze spodziewanymi korzyściami finansowymi z tego tytułu, ale także – a nawet przede wszystkim! – z pragnieniem zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Oprócz obu wymienionych koncepcji, praktykom zarządzania znana jest również „teoria Z”, opracowana przez W. Ouchi jako odpowiedź na specyficzne potrzeby japońskich kierowników, według których zachodnie wzorce nie przystawały do tamtejszej kultury i mentalności. Teoria ta opiera się na następujących fundamentach:

  • dla efektywnej realizacji celów organizacji należy stworzyć w zespole pracowniczym atmosferę bliskiej współpracy i klimat współdziałania, aby firma stała się dla załogi drugą rodziną;
  • nacisk należy położyć na kolektywizm – wspólne podejmowanie decyzji, szerokie konsultacje prowadzone przez kierownictwo we wszelkich obszarach działania firmy, pracę w kołach jakości i zespołach zadaniowych, zastosowanie zarządzania partycypacyjnego;
  • pobudzanie entuzjazmu do pracy na wszystkich szczeblach hierarchii służbowej i uświadamianie pracownikom wagi wykonywanych przez nich zadań;
  • dbanie o klimat wzajemnego zaufania i dobrą komunikację pomiędzy kierownictwem a podwładnymi;
  • pozyskanie pracowników na rzecz realizacji celów firmy, tak aby zinternalizowali oni reprezentowane przez organizację wartości i w swym działaniu kierowali się bezinteresownością i pokorą;
  • konieczność związania pracowników z firmą w długookresowej perspektywie i udzielenie im gwarancji zatrudnienia.

Tak naprawdę istnieje tyle technik i narzędzi motywacyjnych, ilu jest pracowników, bowiem wiązka bodźców zagrzewających podwładnych do pracy musi zostać dopasowana do specyfiki kultury firmy, a dodatkowo do każdego człowieka z osobna. Jakkolwiek hierarchie potrzeb ludzkich zasadniczo się od siebie różnią, to jednak wyszczególnić można pewne uniwersalne wskazówki, jakimi winien kierować się szef, chcący skutecznie motywować swój zespół – nazwijmy je „Dekalogiem uskrzydlania pracowników”:

  • uczyń podwładnymi swymi współpracownikami i przyjaciółmi, niwelując hierarchiczny podział na „my i oni”;
  • postrzegaj ludzi nie jako bezosobowy „personel”, lecz dopatruj się w każdym z nich indywidualności, odmiennych uzdolnień i możliwości;
  • zadbaj o zaangażowanie pracowników we wszystkich dziedzinach działalności firmy i poszczególnych fazach zarządzania (od planowania po kontrolę), aby stworzyć zgrany zespół, który nie współpracuje ze sobą wyłącznie na papierze;
  • systematycznie udzielaj gratyfikacji tym, którzy sumiennie wywiązują się z obowiązków;
  • jeśli nie masz możliwości nagradzania od razu w formie pieniężnej, doceń ich zaangażowanie za pomocą publicznej pochwały, podziękowania i dobrego słowa, gdyż każdy człowiek pragnie być poważany i szanowany;
  • okazuj ludziom uznanie i respekt, albowiem każdy z nich jest przede wszystkim człowiekiem, a dopiero potem twym pracownikiem;
  • niezależnie od ilości zadań, którymi jesteś obciążony, znajdź czas na komunikację z zespołem, starając się być nie tylko dostępnym i otwartym na ludzi menedżerem, lecz także przyjacielem i doradcą, służącym wskazówkami i skłonnym do wysłuchania;
  • nie próbuj wymuszać na podwładnych chęci do pracy, aby nie stała się dla nich poświęceniem, gdyż dla wzrostu efektywności muszą oni chcieć dobrze pracować, a twoją rolą jest jedynie stworzyć do tego warunki;
  • szczerze interesuj się sprawami i problemami pracowników, lecz nie próbuj wkraczać z butami w ich życie, a zyskasz lojalnych sprzymierzeńców, gotowych za tobą pójść w ogień i wiele ci wybaczyć;
  • okazuj empatię i przyjmij optykę pracowników, rozpatrując sprawy firmy, abyś dostrzegł, co jest istotne dla innych ludzi i zrozumiał ich potrzeby.

Realizacja powyższych zaleceń pozwoli kierownikowi wczuć się w sytuację jego podwładnych, lepiej pojąć, czego im brakuje i czego oczekują od pracodawcy – krótko mówiąc, będziecie „odbierać na tej samej fali”… Wdrażając koncepcję ZPM menedżer musi nauczyć się traktowania pracowników jako podmiotów samodzielnych w działaniu oraz świadomych własnych celów i priorytetów, a także pamiętać, iż większość ludzi nie pracuje jedynie dla pieniędzy, lecz swą pracą chce zaspokoić również potrzeby prestiżu, przynależności czy samorealizacji. Podejście owo jest fundamentem wszystkich współczesnych teorii motywowania, w których nacisk kładzie się na zastosowanie w celach aktywizujących nie tylko płacy i bodźców finansowych, ale i pozamaterialnych środków stymulowania do pracy.

W kwestii dominującej roli płacy w procesie motywowania toczy się szeroka dyskusja, jednak większość ekspertów zarządzania zgodna jest co do tego, iż wynagrodzenie winno być powiązane z rezultatami pracy. Podobnie nie kwestionują oni tezy, jakoby niematerialne motywatory pozytywne (podziękowania i pochwały) są skuteczniejsze od negatywnych (kary i groźby), bowiem zastosowanie tych ostatnich skutkuje pojawieniem się wśród pracowników bierności, obaw i zniechęcenia do pracy. W następstwie spada morale załogi i jej produktywność, zaś podwładni stają się też bardziej skłonni do nielojalnych zachowań.

Nie należy negować znaczenia motywacyjnej roli zarobków, zgodnie z przysłowiem, iż „komu pieniędzy przybywa, więcej starania miewa”, jednak stale należy przy tym pamiętać, że ludzie nie pracują dla kogoś innego, lecz dla samych siebie. Jeśli więc szef obciąża pracownika dodatkowym zadaniem, winien go zarazem zachęcić odrębną gratyfikacją za jego wykonanie. Jakkolwiek większość ludzi woli otrzymywać stałą pensję o przewidywalnej wysokości, dzięki czemu lepiej rozplanować może swe wydatki i zyskać większą pewność przyszłych dochodów, to jednak należy unikać jak ognia powoływania się na porzekadło z czasów minionego systemu: „czy się stoi, czy się leży, tysiąc złotych się należy”. Podwładni otrzymują bowiem wynagrodzenie nie tytułem posiadanych kwalifikacji i wiedzy, lecz jako nagrodę za użytek, jaki z tych umiejętności czynią. Jednocześnie warto traktować słowa uznania jako cenną inwestycję w ludzi, przy czym istnieje zasada, iż wszelkie pochwały powinny być wygłaszane publicznie, gdyż mają one wówczas najskuteczniejszy efekt motywacyjny – natomiast nagany lepiej udzielać dyskretnie, ponieważ człowiek zganiony publicznie łatwo staje się zawistny i na dłużej zapamiętuje wszelkie kąśliwe słowa.

Wprawdzie przełożony nie może zapominać o tym, że pozostaje w stosunkach służbowych z pracownikami, jednak wypada, by nawet w pracy pozostał człowiekiem. Dlatego też w każdej sytuacji sprawdzają się uniwersalne zasady grzeczności i dobrych stosunków międzyludzkich, a szef powinien wziąć pod uwagę także niniejsze wskazówki:

  • pamiętaj, że więcej zdziałasz dobrocią niż surowością i przymusem;
  • rozjaśniaj uśmiechem życie swoje i wszystkich, z którymi przebywasz;
  • kiedy jesteś dobry dla innych, lepiej czujesz się sam ze sobą;
  • nie wydawaj podwładnym rozkazów, jeśli nie jesteś wojskowym, bo ludzie z entuzjazmem robią nie to, co im się każe, ale do czego są zachęcani;
  • chwal pracowników natychmiast po tym, gdy wykażą się wiedzą i umiejętnościami, a z pewnością wkrótce postarają się o powtórkę.

Rozpatrując technikę ZPM, nie da się sformułować jednej, uniwersalnej procedury postępowania, ponieważ zdywersyfikowana jest ona zależnie od warunków panujących w firmie i osobistych cech pracowników. Mimo to wyszczególnić można przesłanki, jakie zaistnieć muszą, by umożliwić skuteczną implementację tej koncepcji zarządzania:

  • identyfikacja szczególnych potrzeb każdego zatrudnionego oraz kierunku ich ewolucji, gdyż ich hierarchia zmienia się w kolejnych etapach życia i kariery pracownika, zaś w miarę zaspokojenia jednych potrzeb, pojawiają się nowe;
  • dostosowanie instrumentów wpływania na zachowania pracowników w zależności od ich jednostkowych potrzeb, cech osobowości czy specyfiki sytuacji rodzinnej.

Bez względu na nieodzowną konieczność zdefiniowania wiązki najefektywniejszych motywatorów odrębnie dla każdego podwładnego oraz potrzebę ich stałej aktualizacji, menedżer powinien przestrzegać uniwersalnej maksymy: „Postępuj z pracownikami tak, jak sam chciałbyś być traktowany”. W technice ZPM warto również niekiedy zastosować podejście przyrodnicze, a więc zapewnić załodze odpowiedni klimat i warunki rozwoju, po czym obserwować jej owocny wzrost. Wreszcie zaś – doskonaląc swoją komunikację z podwładnymi – trzeba im stale uświadamiać, jak ważna jest ich praca dla organizacji, jak ogromne drzemią w nich możliwości i jak wiele znaczą oni dla Ciebie jako ludzie. Motywacja do pracy często pojawia się sama, kiedy człowiek wykonuje zadania, które naprawdę go wciągają, a rozwiązywanie ich sprawia mu autentyczną przyjemność. Z drugiej zaś strony praca, która stanowi jedynie przykry obowiązek, nie jest warta, by wykonywać ją dobrze i to niezależnie od tego, jak wiele się za nią zapłaci.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *