Zarządzanie przez obchód

Prezes firmy wzywa szefa od PR:
– Słuchaj – mówi – mamy kiepskie notowania w prasie, wymyśl coś. Ma być tanio, ale tak, żeby wszystkie media o tym mówiły i żeby pracownicy też byli zadowoleni.
Facet chwilę się zastanawia.
– Mam! – mówi po chwili. – Najlepiej by było, gdyby pan się powiesił: sznurek tani, wszystkie media napiszą, a i załoga się ucieszy!

Każdy menedżer chciałby być lubiany i poważany przez swych podwładnych – w końcu „szef też człowiek” i z pewnością nie czuje się on komfortowo, gdy pracownicy postrzegają go jako „kogoś z zewnątrz”, kto z pozycji wszechwiedzącego sędziego pragnie wyłącznie patrzeć im na ręce i doszukiwać się nieprawidłowości. Zamiast działać „z urzędu”, na zasadach przypominających Naczelną Izbę Kontroli, przełożony powinien zacząć od budowy zaufania w firmie w oparciu o znajomość całej swej załogi i każdego pracownika z osobna – jego indywidualnych cech osobowości, potrzeb rozwoju zawodowego, sytuacji rodzinnej i osobistej… Czy istnieje wobec tego jakaś uniwersalna wskazówka, w jaki sposób stać się przyjacielem swych podwładnych? Zasugerować można zastosowanie w firmie prostej idei, zwanej z angielskiego „Management by Walking Around”, której założeniem – mającym na celu motywowanie zespołu – jest codzienny kontakt z pracownikami i okazywanie im szczerego i bezinteresownego zainteresowania wykonywaną przez nich pracą: tym, co robią, jakie metody działania preferują, co im przeszkadza w wykonywaniu zadań i jakie zmiany chętnie widzieliby w firmie. Bliskie, wręcz koleżeńskie stosunki z zatrudnionymi wpływają nie tylko na poprawę atmosfery w przedsiębiorstwie i wzrost komfortu pracy, ale także skutkują poprawą samopoczucia podwładnych, ich kondycji psychicznej i powodują maksymalizację zaangażowania w wykonywane zadania, a tym samym wyższą efektywność działań.

Fundament koncepcji ZPO stanowi codzienna obecność szefa wśród podwładnych i niezobowiązujące rozmowy z nimi. Najlepiej, jeśli obecność ta przejawia się w formie częstych, ale krótkich wizyt na stanowiskach roboczych pracowników, czyli właśnie nieregularnych obchodów. W ich trakcie istnieje bowiem sposobność:

  • osobistego przywitania się z każdym członkiem załogi i przeprowadzenia krótkiej rozmowy z gatunku „co słychać”, co umożliwia lepsze poznanie się stron;
  • zmobilizowania pracownika do lepszej pracy i dodania mu otuchy przy realizacji trudnych zadań;
  • przeprowadzenia obserwacji przebiegu pracy na każdym stanowisku i odnotowania zarówno osiągnięć, jak i niedociągnięć podwładnych;
  • sformułowania natychmiastowej pochwały w przypadku, gdy jest ona uzasadniona lub też dyskretnego zwrócenia uwagi i zasugerowania, w jaki sposób możliwe jest usunięcie ewentualnych nieprawidłowości.

Genezy metody ZPO dopatrywać się można w licznych staropolskich przysłowiach – wystarczy przytoczyć choćby: „jak nie ma pasterza, nie ma pożytku z owiec”. Z drugiej strony koncepcja owa ma wiele wspólnego z opracowaną i sprawdzoną w praktyce techniką autorstwa S. Johnsona, zwaną „one-minute managing”. Zadania „jednominutowego menedżera” sprowadzają się do dwuetapowego cyklu: wytyczenie zadania – udzielenie pochwały lub reprymendy. W szerszym ujęciu receptę na to, jak podarować sobie i pracownikom lepsze wyniki w krótszym odcinku czasu, można przedstawić w następujący sposób:

  • definiuj klarowne cele;
  • doceniaj nawet drobne osiągnięcia;
  • udzielaj dyskretnej, ale zdecydowanej nagany za wszelkie nieprawidłowe zachowania;
  • zachęcaj ludzi do działania;
  • mów ludziom prawdę i oczekuj od nich tego samego;
  • ciesz się swoją pracą i okazuj ten entuzjazm w obecności podwładnych;
  • uśmiechaj się i bądź ludzkim szefem;
  • staraj się skłonić pracowników, by robili to, co ty.

Szczególnie skuteczna technika ZPO okazuje się tam, gdzie stanowiska pracy pozostają w znacznym oddaleniu od siebie i od centrum zarządzania, a zatem nie jest możliwe, by szef nieustannie miał wszystkich „na oku”. Sytuacja taka ma miejsce zazwyczaj w komórkach produkcyjnych i sieciach sprzedaży. Menedżer, wdrażający tę koncepcję, powinien pamiętać, że nic tak nie szkodzi firmie, jak zwrócenie uwagi na nieprawidłowości dopiero wówczas, gdy sprawy kuleją. Najprostszym sposobem, by nie dopuścić do kryzysu w organizacji, jest właśnie prowadzenie codziennych wizytacji wśród podwładnych i usprawnianie komunikacji poprzez rozmowy w cztery oczy, bez pośredników, mogących zniekształcić komunikaty płynące bezpośrednio od osób zatrudnionych przy realizacji procesów. Jednocześnie trzeba zdać sobie sprawę, iż implementacja ZPO nie jest możliwa w każdej bez wyjątku firmie, a jedynie w stosunkowo niewielkich zakładach pracy, gdzie szef istotnie ma możliwość dokonania codziennego obchodu i zarazem poświęcenia czasu na najważniejsze swe obowiązki zawodowe.

Ów brak uniwersalności zastosowania stanowi jedną z istotniejszych wad ZPO. Do innych zaliczyć można: sztuczność zachowań niektórych kierowników, którzy nie potrafią być naturalni i spontaniczni w kontaktach z podwładnymi, co z kolei wzbudzać może nieufność drugiej strony; ponadto występuje tu niebezpieczeństwo wtrącania się szefa w sprawy osobiste załogi – nawet, jeśli robi on to nieświadomie, co wrażliwsi pracownicy mogą mieć wrażenie inwigilacji…

Technika ZPO posiada jednak i niezaprzeczalne zalety: jest niezwykle prosta i tania we wdrażaniu, skutkując jednocześnie znaczącym wzrostem efektywności podwładnych; pozwala kultywować przyjacielską, niemal rodzinną atmosferę w zespole, dzięki czemu zatrudnieni przywiązują się do swej pracy i współpracowników, co ostatecznie skutkuje większą ich lojalnością wobec firmy, którą reprezentują. Warto pamiętać, że podobnie jak obecność dowódcy wojska na polu bitwy mobilizuje do walki jego oddziały, tak samo przebywanie kierownika pośród podwładnych podnosi morale załogi.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *