Zarządzanie przez partycypację

Nielubiany szef zostawia kartkę na biurku: – „Jestem na cmentarzu.” Po powrocie zastaje dopisek: – „Niech ci ziemia lekką będzie.”

Na wstępie zaznaczę, iż metodzie ZPP wypadałoby poświęcić najwięcej bodaj miejsca spośród wszystkich wyszczególnionych w mych tekstach technik zarządzania… Ktoś spyta: dlaczego? Zamiast prostej odpowiedzi przytoczę jak zwykle staropolskie mądrości: „chcesz być bez wady, nie zaczynaj bez rady” czy też „pamiętaj, że jedna rada jest nieraz cenniejsza niż tysiące rąk”. Takie podejście często wymaga od kierownictwa naczelnego firmy zmiany stosunku do pracowników i porzucenia koncepcji samodecydowania, opartej na fałszywym zazwyczaj przekonaniu, iż „pan prezes wie najlepiej”… Jakkolwiek to do niego należeć będzie ostateczna decyzja, to jednak ZAWSZE warto najpierw zasięgnąć wskazówek osób kompetentnych, ekspertów z danej dziedziny oraz podwładnych – bo któż okaże się lepszym ekspertem, jeśli nie lojalny i zaufany pracownik, który nie tylko doskonale zna potencjał zasobów naszej firmy (oczywiście o ile kierownictwo czyni tego typu informacje jawnymi dla ogółu zatrudnionych, angażując ich w proces zarządzania), ale także posiada rozległą wiedzę techniczną z zakresu procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, na których niekoniecznie znać się musi nawet wysokiej klasy menedżer. Ostatecznie szef, który nie tylko zatrudnia pracowników i wypłaca im pensje, ale także pozwala im wykazać się w pracy wiedzą i umiejętnościami, słuchając ich porad i pozwalając im realizować się w roli specjalistów, zyskuje o wiele większą sympatię i zaufanie niż autokratycznie zarządzający menedżer. Stosując technikę ZPP, nie będziemy narażeni na tak nieprzyjemne sytuacje, jak opisana we wstępnej anegdotce…

Nadrzędnym celem implementacji ZPP jest umożliwienie podwładnym samorozwoju oraz zaspokojenie ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak uznanie, przynależność, samorealizacja. Osiągamy to poprzez zwiększenie aktywności wszystkich pracowników i dopuszczenie ich do procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie. Geneza idei partycypacyjnej wiąże się oczywiście ze…starożytną Grecją, albowiem nawiązuje wprost do ówczesnej tradycji demokratycznej – wprawdzie nie stosowano wówczas terminu „partycypacja”, lecz istniało oficjalne „uczestnictwo we władzy publicznej”. Natomiast łacińskie określenie „participio” definicyjnie oznacza współudział w czymś, zaś obecny kształt temu pojęciu nadali socjologowie i badacze organizacji, utożsamiając je z „uczestniczącym stylem zarządzania”. Wprowadzając tenże styl w firmie, kierownictwo kieruje się przekonaniem, iż zaangażowanie pracowników w procesy podejmowania decyzji, organizowania pracy tudzież wprowadzania usprawnień w przedsiębiorstwie, przyczyni się w większym stopniu do skutecznej realizacji jego celów. Warto zaznaczyć, iż nic chyba tak nie szkodzi firmie, jak przekonanie zarządu o własnej nieomylności, lekceważenie wszelkich sugestii z zewnątrz, co do przyczyn rynkowych niepowodzeń i przeświadczenie o tym, iż jedynie zasiadając w fotelu prezesa, dysponuje się odpowiednią perspektywą w ocenie sytuacji rynkowej.

Warunkiem wstępnym zastosowania ZPP jest reorientacja kierownictwa z pojedynczej osoby zarządzającego przedsiębiorstwem na grupę, poprzez wyeksponowanie roli tolerancji wobec odmiennych poglądów oraz wypracowania wzajemnego zaufania. Regulacje prawne w naszym kraju przyznają zatrudnionym istotny zakres uprawnień pracowniczych w zakresie kolektywnego współzarządzania organizacją. Uczestnictwo to opierać się może na jednej z trzech zasad:

  • bezpośredniej partycypacji pracowników w procesach decyzyjnych;
  • zagwarantowaniu załodze oraz akcjonariuszom dostępu do informacji n/t działalności firmy oraz umożliwieniu aktywnej komunikacji z zarządem, co pozwoli zaspokoić potrzeby informacyjne interesariuszy w zakresie strategicznych i operacyjnych celów firmy, motywując tym samym do działań na rzecz ich realizacji;
  • pośrednim udziale pracowników w kształtowaniu decyzji władz firmy, kiedy są oni reprezentowani przez grupę przedstawicieli w ramach utrwalonych rozwiązań instytucjonalnych, takich jak rady pracownicze, związki zawodowe czy akcjonariat pracowniczy.

Wspomniawszy o nadrzędności idei tolerancji w ZPP, należy dodać, iż pod tym pojęciem rozumieć należy respektowanie przez kierownictwo firmy poglądów podwładnych, nawet jeśli ich stanowisko uważamy za niesłuszne. Warunek wstępny w postaci relacji zaufania równoznaczny jest z kolei z przekonaniem, że druga strona postępuje wobec nas odpowiedzialnie i w dobrej wierze. To właśnie na owych dwóch fundamentalnych zasadach, nadto zaś na skromności menedżerów, bazuje koncepcja zarządzania partycypacyjnego. Może ona przybierać w praktyce kilka odmian. Biorąc pod uwagę związek ze sprawowaniem władzy i wpływ na nią, wyszczególnić można partycypację:

  • bezpośrednią – a więc sensu stricte, kiedy to podwładni w szerokim zakresie uczestniczą w kontaktach osobistych z kierownictwem, biorą udział w naradach pracowniczych, mogą przedstawiać własne poglądy na działanie firmy w ramach kół jakości i zespołów zadaniowych;
  • pośrednią – przejawiającą się w kontaktach pomiędzy zarządem a reprezentacją załogi; do tej kategorii zaliczyć należy również działania rady nadzorczej czy komisji audytu.

Natomiast z prawnego punktu widzenia partycypacja przybierać może postać:

  • formalną – czyli realizowaną w ramach rozwiązań ustanowionych poprzez prawną regulację stosownych organów władzy;
  • nieformalną – której mechanizmy wykształcone zostały za sprawą utrwalonych przez lata zwyczajów i uzansów, obowiązujących na gruncie kultury organizacyjnej.

Jakkolwiek żadna z owych form nie eliminuje możliwości stosowania pozostałych, to jednak badania marketingowe przedsiębiorstw wykazały, iż największą efektywnością cechują się firmy, stosujące partycypację nieformalną i bezpośrednią, gdyż opiera się ona zwykle na spontanicznie ukształtowanych w ramach kultury organizacyjnej relacjach zaufania i współpracy.

Jeszcze inny sposób rozróżnienia odmian ZPP opiera się o kryterium formy współudziału we władzy – na tej podstawie określa się również 8 stopni partycypacji. Jej bierna forma oznacza wyłącznie formalną przynależność do organizacji pracowniczej, co zwykle wiąże się z szerokim zakresem praw, z których wszakże podwładni nie korzystają w praktyce. W szczególności chodzi tu o uprawnienia do: wyrażania opinii, doradzania menedżerom, dostępu do informacji n/t kondycji przedsiębiorstwa tudzież formułowania skarg i zażaleń. W ramach drugiej formy dopuszczenia załogi do procesów decyzyjnych, a więc partycypacji czynnej, wymagającej faktycznego zaangażowania ze strony pracowników, wyróżnia się kolejno prawa w zakresie: wyartykułowania sprzeciwu wobec działań zarządu, wyrażania zgody, współdecydowania o kierunkach zarządzania operacyjnego i taktycznego poprzez głosowania, wreszcie zaś…samowolę pracowniczą, która przejawia się w wyłącznym stanowieniu załogi o celach przedsiębiorstwa. Oczywiście ostatnia z owych form jest już skrajnością i przybiera cechy anarchii, przeto trudno sklasyfikować ją jako odmianę ZPP.

Stopień oraz zakres współuczestnictwa podwładnych, jaki zastosować można w danej organizacji, uwarunkowany jest wieloma czynnikami, m.in.:

  • ukształtowaną przez lata kulturą przedsiębiorstwa, wypracowanymi zwyczajami, normami i tradycjami;
  • osobowością menedżera i preferowanym przezeń stylem zarządzania;
  • przekonaniem kierownictwa o potrzebie zaangażowania pracowników w sprawowanie władzy;
  • stopniem, w jakim wśród podwładnych przejawiają się potrzeby samorozwoju i zakresem ich zaspokojenia;
  • kwalifikacjami i dojrzałością załogi, jej gotowością do przyjęcia na siebie odpowiedzialności wiążącej się z udziałem w procesach zarządzania;
  • stopniem identyfikacji z celami i wartościami promowanymi w organizacji;
  • przepisami zawartymi w regulaminie organizacyjnym firmy, ustanawiającymi rozwiązania formalne i instytucjonalne w zakresie partycypacji.

Zasadniczy cel, przyświecający implementacji ZPP, stanowi wyzwolenie potencjału intelektualnego i kreatywności, reprezentowanych przez zasoby ludzkie firmy – w taki sposób, by kapitał ów wykorzystać z pożytkiem dla organizacji. Z drugiej strony nie może to prowadzić do wystąpienia zalążków anarchii i destabilizacji działania, tak więc niezbędne staje się utrzymanie zarazem spokoju społecznego i stworzenie warunków dla efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Jakkolwiek dążenia owe mogą się wydawać sprzeczne, aby skutecznie zastosować ZPP, niezbędne staje się połączenie ich w spójną całość w ramach stosownej umowy społecznej. Rozmaite jej wersje – zależnie od kraju, formy własności czy wielkości firmy – na coraz szerszą skalę stosowane są w krajach wysoko rozwiniętych, zwłaszcza zaś w ramach korporacji transnarodowych, w których skomplikowana struktura organizacyjna i współistnienie wielu kultur narodowych implikowałyby problemy w skutecznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, gdyby odbywało się ono poprzez instrukcje nadchodzące z centrali i nie uwzględniało specyfiki poszczególnych oddziałów. W związku z upowszechnieniem idei ZPP w krajach Zachodu, ukształtowane zostały 2 odmienne modele partycypacji:

  • oparty na negocjacjach zarządu z pracownikami, odbywających się na bazie ustawowych regulacji władzy centralnej;
  • cechujący się dominującym wpływem menedżerów oraz nieformalnym, zdecentralizowanym procesem konsultacji, w ramach których kierownictwo stara się pozyskać dla swych propozycji zaangażowanie pracowników lub ich przedstawicieli.

Warto w kilku słowach scharakteryzować oba modele. Pierwszy z nich ugruntowany jest w krajach Skandynawii i Beneluksu, a wywodzi się z kultury niemieckiej. Jego fundament stanowią ściśle zdefiniowane „reguły gry” i procedury postępowania w zakresie prowadzenia negocjacji pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, a także z góry określony podział miejsc w radach nadzorczych – struktura tych organów oparta jest zwykle o zasadę parytetu. Ów niemiecki model partycypacji pracowniczej, zwany również „systemem północy”, w pewnym stopniu wdrożony został i w Polsce, gdyż w naszym kraju istnieją prawnie unormowane zasady gwarantujące obronę interesów każdej ze stron stosunku pracy (m.in. w spółkach kapitałowych czy Skarbu Państwa). W swych założeniach system scentralizowanego współudziału w zarządzaniu zabezpieczać winien 4 elementy: efektywność działania przedsiębiorstwa, podstawy funkcjonowania organów nadzorczych, zgodność interesów i mechanizmy dialogu pomiędzy pracobiorcami a pracodawcami oraz spójność interpretacji procedur wewnątrzorganizacyjnych. Eliminując dowolność w tym ostatnim zakresie, model ten zapobiega napięciom i konfliktom w firmie, jasno formułując zasady współpracy partnerów społecznych w kodeksie pracy i układach zbiorowych. Transparencja ta jest z jednej strony jego pozytywnym aspektem, z drugiej jednak prowadzi do zepchnięcia na plan dalszy kwestii budowy zaufania pomiędzy podwładnymi a przełożonymi. Eliminuje także w pewnym stopniu możliwości wpływu reprezentacji pracowniczej na decyzje, co wprawdzie odsuwa perspektywę ewentualnych roszczeń i zagrożeń strajkowych, lecz nie prowadzi do pełnego partnerstwa w osiąganiu celów organizacji.

Drugi model partycypacji ukształtował się w krajach anglosaskich i w Europie Południowej – pierwowzór jego europejskiej odmiany wywodzi się natomiast z Ameryki Północnej. W tym przypadku znacznej redukcji ulega rola związków zawodowych, które w USA są niemal nieobecne w praktyce organizacyjnej. Zjawisko to interpretowane bywa jako zmierzch rozwiązań tradycyjnych (model niemiecki), ugruntowanych w dobie XX-wiecznego kapitalizmu, zarazem zaś poszukiwanie nowych metod partycypacji, właściwych dla globalizującego się świata. Nowe koncepcje miałyby kształtować się indywidualnie dla każdego przedsiębiorstwa, zależnie od specyfiki jego kultury organizacyjnej, multikulturowości i poziomu zaufania, jakim darzą się wzajemnie strony stosunku pracy. Menedżerów z krajów anglosaskich cechuje przy tym przekonanie, iż niezbędna jest akceptacja współudziału załogi w procesach decyzyjnych, szerszy zakres jej poinformowania o kwestiach fundamentalnych dla rozwoju firmy, wreszcie zaś jej pełne zaangażowanie w realizację strategii – wszystko to jednak winno odbywać się nie za pośrednictwem zbiurokratyzowanych struktur, jakimi często bywają związki zawodowe, lecz w ramach innych, zdecentralizowanych mechanizmów. Pragnąc osiągnąć motywacyjny efekt zastosowania ZPP, należy najpierw pozyskać zaangażowanie w pracę podwładnych, uświadamiając im jej celowość i sensowność. Zmiana stosunków w firmie z antagonistycznych na partnerskie pozwala stworzyć przyjazną i sprzyjającą rozwojowi pracowników atmosferę i klimat zaufania, bez którego nie istnieje pełna partycypacja, zaś bez niej – jak twierdzi francuski socjolog organizacji M. Crozier – nie jest możliwe pozyskanie pełnego zaangażowania załogi i utrzymanie wysokiego poziomu morale, które bynajmniej nie stoi w sprzeczności z wymogiem racjonalności ekonomicznej.

Przyznając podwładnym kredyt zaufania, kierownictwo gotowe jest zaakceptować ich prawo do uzasadnionego błędu, którego popełnienie nie staje się podstawą krytykowania czy karania pracowników, lecz przyczynia się do wspólnego poszukiwania powodów pomyłki i możliwych rozwiązań problemu. Świadomość członków organizacji, iż są oni od siebie współzależni, abstrahując od miejsca w hierarchii służbowej, pozwala zatrzeć klasyczny podział na „my” i „oni”. Drugim natomiast warunkiem niezbędnym do wdrożenia ZPP jest odpowiedzialność powierzana pracownikom w ramach procesu delegacji uprawnień. Tym samym przełożeni pokładać muszą wiarę w rozsądek i rozwagę podwładnych, co ewidentne staje się zwłaszcza w scedowaniu na ich ręce kompetencji w zakresie wydatkowania pieniędzy przedsiębiorstwa, albowiem z planowaniem wydatków w dużej mierze wiąże się rzeczywista władza w organizacji.

Spośród wzmiankowanych odmian ZPP trudno jest jednoznacznie wskazać model właściwszy – ostatecznym determinantem wyboru musi być bowiem specyfika danej firmy. Rozważając ją, uwzględnić trzeba m.in. doświadczenie kierownictwa oraz pracowników, wiedzę obu stron z zakresu metod nowoczesnego zarządzania, system wartości i kulturę organizacyjną ukształtowaną w danym środowisku pracy, wreszcie zaś uwarunkowania prawne obowiązujące w kraju siedziby firmy.

Na koniec krótka rekapitulacja silnych i słabych stron omawianej koncepcji. Do tych pierwszych zaliczyć należy demokratyzację procedur funkcjonowania przedsiębiorstwa; wzrost zaangażowania pracowników, co implikuje z kolei spadek absencji chorobowej i rotacji w zatrudnieniu; poprawę komunikacji i lepszą integrację pomiędzy zarządem a załogą; maksymalizację efektywności działania firmy oraz stworzenie w organizacji klimatu sprzyjającego zmianom i innowacyjności. Negatywne aspekty ZPP obejmują z kolei: wydłużenie procesów podejmowania decyzji spowodowane koniecznością prowadzenia dialogu i uzgadniania kompromisowego stanowiska pośród wielu opcji decyzyjnych; rozmycie odpowiedzialności, zwłaszcza w przypadku decyzji wątpliwych i błędnych oraz wymóg przygotowania merytorycznego załogi do pracy zespołowej i ponoszenia współodpowiedzialności za zarządzanie firmą.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *