Zarządzanie przez rezultaty

Właściciel pewnej małej firmy wezwał agenta ubezpieczeniowego do swojego biura:
– Chciałbym ubezpieczyć od kradzieży wszystkie przedmioty, które tutaj pan widzi! Po chwili dodał jednak: – Z wyjątkiem tego zegara na ścianie. – A dlaczego jego akurat pan nie ubezpiecza?
– Ponieważ pracownicy, których zatrudniam, nie spuszczają go z oczu przez cały dzień.

Kładąc nacisk na osiąganie przez naszych podwładnych konkretnych, mierzalnych rezultatów, możemy zapewnić im całodzienne zajęcie i odciągnąć uwagę od nerwowego zerkania na zegarek co 5 minut, co przypomina zachowanie ucznia, nie mogącego wytrzymać spokojnie 3 kwadransów lekcji… Czy jednak istnieją jakoweś uniwersalne wskazówki co do tego, w jaki sposób zaangażować podwładnych w proces uzyskiwania wyników? Pytanie to adekwatne jest zwłaszcza w branży sprzedażowej, gdzie powszechnie wykorzystywany system motywacyjny obejmuje bodźce finansowe w postaci premii czy prowizji od sprzedaży.

W związku z metodą ZPR warto przytoczyć znaną anegdotkę o studencie, który oblewając kolejny egzamin, lamentuje nad uchem profesora, iż „przecież tyle się uczył”… Profesora nie interesuje jednak sam proces uczenia się, lecz jego wynik końcowy, a więc to, czy student się NAuczył. Nasuwa się wniosek, iż technika ZPR wiele ma wspólnego z omawianym ZPC, bowiem zakłada definiowanie konkretnych celów dla poszczególnych jednostek organizacyjnych firmy, następnie zaś rozliczanie ich z osiągniętych w danym okresie rezultatów. W ZPR kluczowe ogniwo stanowi wszakże nie sposób realizacji planowych priorytetów, lecz wymiernie uzyskane wyniki. W przypadku, gdy są one wyrażone w postaci wskaźników zyskowności, technika przyjmuje nazwę ZPZ.

W przedmiotowej metodzie zarządzania firma postrzegana jest jako system generujący wielkości ekonomiczne, które dzielą się na koszty oraz zyski. Widać tu ścisłe nawiązanie do teorii ekonomii (zwłaszcza zaś rachunkowości), gdzie wynik definiowany jest jako „różnica pomiędzy przychodem a nakładem i wyrażany w formie zysku lub straty”. Ekonomiczny sposób interpretacji tego pojęcia zajmuje istotne miejsce w technice ZPR, podobnie jak teza wysuwana przez guru zarządzania P. Druckera, zgodnie z którą przedsiębiorstwo generuje w pierwszej kolejności koszty, natomiast wszelkie zyski są efektami wykorzystania przez nie szans i okazji, pojawiających się w otoczeniu. Możliwość zrealizowania tychże zysków stanowi dla kierownictwa zachętę do poszukiwania sposobów osiągnięcia wymiernych korzyści finansowych. Aby owe dążenia zarządu do maksymalizacji zysku, będące w warunkach wolnorynkowych podstawowym celem funkcjonowania przedsiębiorców, przełożyły się na konkretne działania pracowników, niezbędne jest zastosowanie wobec nich zachęt motywacyjnych. W ZPR są nimi akurat bodźce finansowe, gdyż w metodzie tej wychodzimy z założenia, iż podwładni w swej pracy kierują się głównie pobudkami materialnymi, dążąc do maksymalizacji zarobków – dlatego też dobre wyniki pracy winny być należycie wynagradzane, natomiast słabe rezultaty nie są opłacane. Rzecz jasna, to nieco uproszczony model zastosowania bodźców motywacyjnych, jednakże nadal w wielu firmach z powodzeniem wykorzystywany.

Rozpatrując firmę o profilu produkcyjnym, jasno określić możemy, iż zyski generowane są w znacznej mierze przez jednostki biznesu, wytwarzające nasze wyroby, które następnie sprzedawane są odbiorcom zewnętrznym. W tym przypadku relatywnie łatwo oszacować możemy masę zysku, jaką winna osiągnąć dana komórka organizacyjna (zakład, oddział itp.) w okresie rozliczeniowym. W ramach ZPR tego typu jednostki otrzymują miano centrów zysków, dla których – w skali danego okresu – definiowane są minimalne kwoty zysku, przy jednoczesnym przyznaniu znacznej swobody w zakresie doboru środków do osiągnięcia określonego wyniku. Tak więc owo centrum zysku na własną rękę poszukiwać może odbiorców swych wyrobów, podpisywać i negocjować z nimi warunki kontraktów, zarazem zachowując samodzielność przy selekcji swych dostawców materiałów i podzespołów, dzięki czemu ma także wpływ na generowane koszty działalności. W skrajnych przypadkach centrum zysków ma również możliwość kreowania własnej polityki zarządzania zasobami ludzkimi w zakresie kształtowania płac tudzież rekrutacji. Po zakończeniu okresu rozliczeniowego jednostka organizacyjna ma obowiązek zdać sprawę z postępów w zakresie osiągniętych wyników, co rodzi konsekwencje personalne tudzież finansowe w odniesieniu do jej kierownictwa. Jeśli ustalone wcześniej minima zysku zostały zrealizowane, stosowny kontrakt pomiędzy zarządem firmy a kierownikami oddziału (zakładu) jest prolongowany na kolejny okres.

W momencie przydzielania nagród finansowych, zarząd zobligowany jest do absolutnej obiektywności oceny i niekierowania się osobistymi sympatiami czy uprzedzeniami, a jedynie wielkością wkładu poszczególnych pracowników w osiągnięcie dodatniego wyniku finansowego jednostki. Równie ważna pozostaje zasada takiej organizacji pracy kierowników niższego szczebla, by ich wynagrodzenia (przede wszystkim zaś ich składniki ruchome) powiązane były bezpośrednio z osiąganymi rezultatami pracy – wynika to z dobrze znanej reguły psychologicznej, zgodnie z którą nagroda za odpowiednie działanie winna być ściśle związana z jego efektem i następować w jak najkrótszym czasie od jego realizacji, gdyż w ten sposób wywiera silnie motywujący wpływ na jednostkę. Wreszcie liczy się to, by kierownicy niższego szczebla nie byli oceniani na podstawie ich potencjalnych możliwości czy kwalifikacji, jakimi legitymują się „na papierze”, lecz w oparciu o ich rzeczywisty przyczynek do wyników firmy.

Działalności centrów zysków w firmie przeciwstawiane są centra kosztów, które nie wytwarzają wyrobów gotowych i nie trudnią się sprzedażą – zaliczamy do nich m.in. jednostki biznesu prowadzące działalność pomocniczą czy usługową wobec głównej dziedziny, w jakiej funkcjonuje nasza firma (administracja biurowa, usługi remontowe, transportowe itp.). Jakkolwiek nie osiągają one przychodów finansowych, to jednak minimalizować mogą ponoszone koszty, racjonalizując przebieg operacji. Owe centra kosztów również podpisują z kierownictwem naczelnym kontrakty na dany okres rozliczeniowy, w których treści zobowiązują się do funkcjonowania w ramach wyznaczonych pułapów kosztów. Zazwyczaj jako limit przyjmuje się „koszty ogółem”, nie zaś w układzie rodzajowym, co pozostawia kierownictwu oddziału swobodę w zakresie wydatkowania środków na różne cele. Jednocześnie centrum kosztów zobligowane jest do utrzymania dotychczasowego poziomu świadczonych usług, winno jednak poszukiwać możliwości ich redukcji, przykładowo poprzez wdrożenie nowoczesnych technik organizacji i zarządzania, jak np. zarządzanie łańcuchem dostaw czy Lean Management, a także poprzez pozyskanie tańszych dostawców. Analogicznie jak dla centrum zysków, w tym przypadku to skala obniżki kosztów, rozliczana na koniec określonego okresu, rodzi konsekwencje finansowe i personalne wobec kierownictwa jednostki.

W nowoczesnej wersji metody ZPR, stawiającej w centrum zainteresowania proces efektywnej komunikacji w firmie, definiowanie limitów kosztów oraz minimów zysków dla poszczególnych jednostek biznesu odbywa się nie w drodze odgórnych zaleceń, lecz obustronnych negocjacji pomiędzy kierownictwem wyższego i niższego szczebla. Wiąże się to wszakże z dodatkowym problemem obiektywizacji determinantów ostatecznych wyników firmy i oddzielenia kwestii niezależnych od personalnych sympatii, co bywa trudne w warunkach długoletniej współpracy z pracownikami, których zwykło się wynagradzać nie tylko za bieżące rezultaty, lecz również za przeszłe zasługi.

Rekapitulując, podsumujmy niewątpliwe zalety metody ZPR: nakłada ona konieczność redefinicji rachunku kosztów w skali całej firmy celem ścisłego powiązania ich poszczególnych kategorii z miejscami, które przyczyniają się do powstania owych kosztów; pozwala na ścisłe skorelowanie wynagrodzeń kierowników z efektywnością pracy podległych im komórek, wreszcie zaś posiada aspekt motywacyjny w postaci zwiększenia zakresu osobistej odpowiedzialności danego kierownika za wyniki osiągane przez zarządzaną przezeń jednostkę. Przeciwstawić tym zaletom trzeba kilka aspektów negatywnych: kłopoty związane z zagwarantowaniem prawidłowego przypisania kosztów centrom ich powstawania; wyeksponowanie ilościowych wyników przedsiębiorstwa przy jednoczesnym niedowartościowaniu kwestii jakościowych i roli człowieka; potencjalną konfliktogenność, szczególnie ewidentną w fazie kontroli i ewaluacji osiągniętych wyników, kiedy oddzielenie czynników obiektywnych od subiektywnych staje się niemal niemożliwe; a także tendencje do wdrażania autokratycznego stylu zarządzania, kładącego nacisk na narzucane odgórnie poziomy wyników. Na koniec warto wspomnieć jeszcze o – jakże częstych w przypadku firm o rozbudowanej strukturze – problemach w koordynacji działań centrów kosztów i zysków. Istnieje tu bowiem możliwość wystąpienia antagonizmu celów – nie zawsze to, co korzystne jest dla danego centrów, oznacza optymalizację efektu w skali przedsiębiorstwa jako całości.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *