Zarządzanie przez wyjątki (odchylenia)

Co różni szefa od pracownika?

1. Szef nie śpi – szef odpoczywa.
2. Szef nie je – szef regeneruje siły.
3. Szef nie pije – szef degustuje.
4. Szef nie flirtuje – szef szkoli personel.
5. Kto przychodzi do szefa ze swoimi przekonaniami – wychodzi z przekonaniami szefa.
6. Kto ma przekonania szefa – robi karierę.
7. Szanuj szefa swego – możesz mieć gorszego.
8. Szef nie wrzeszczy – szef dobitnie wyraża swoje poglądy.
9. Szef nie drapie się w głowę – szef rozważa decyzje.
10. Szef nie zapomina – szef nie zaśmieca pamięci zbędnymi informacjami.

…ostatni z powyższych punktów jest kluczowy w kolejnej omawianej idei motywacyjnego zarządzania. Jak wspomniałam, koncepcja ZPW stanowi niejako kontynuację i uzupełnienie metody ZPD. Kluczowa różnica polega na tym, iż w przypadku tej ostatniej meritum stanowi zakres i sposób przekazywania kompetencji na niższy szczebel decyzyjny, zaś ideą ZPW jest usprawnienie procesu komunikacji w drugą stronę, czyli dostarczania „z dołu w górę” informacji o pojawiających się odchyleniach od ustalonych standardów tudzież wdrożenie efektywnych procedur reagowania na owe sytuacje wyjątkowe przez kierowników wyższych szczebli. Geneza metody, zwanej z ang. „Management by Exception”, sięga początków XX wieku, gdy dopiero powstawały pierwsze koncepcje zarządzania. Po raz pierwszy opisał ją bowiem klasyk teorii organizacji F. Taylor, wspominając w publikacji z 1911r., iż „kierownik winien otrzymywać jedynie treściwe i porównywalne informacje, dotyczące najistotniejszych dla zarządzania elementów diagnozy rzeczywistości oraz wszelkich odchyleń od wyznaczonych norm i dotychczasowych wartości przeciętnych – zarówno te korzystne, jak i szczególnie negatywne”. Aby zaś przełożony otrzymał przejrzysty obraz sytuacji i w krótkim czasie mógł zorientować się we wszystkich szczegółach, zanim wspomniany raport trafi do jego rąk, powinien się z nim zapoznać jego asystent, którego zadaniem jest wyeksponować właśnie owe najbardziej znamienne odchylenia.

Całościowa filozofia ZPW opiera się na trzech następujących filarach:

  1. kierownika nie należy absorbować wszelkimi informacjami o procesach realizowanych w firmie, a jedynie przekazywać mu ściśle określony zakres danych w przypadku zaistnienia szczególnych odstępstw od sytuacji normalnych, zdefiniowanych planami czy standardami; jeśli zaś wszystkie procesy przebiegają zgodnie z założeniami, nie należy zasypywać przełożonego lawiną zbędnych informacji, gdyż byłoby to tylko pospolite „zawracanie mu głowy”;
  2. zadaniem szefa jest skupienie uwagi na kwestiach strategicznych i pracy koncepcyjnej, zaś w zakresie zarządzania operacyjnego firmą jedynie na sprawach nadzwyczajnych, jeśli takowe się pojawią;
  3. im wyższy szczebel kierowniczy w strukturze organizacyjnej, tym mniejszy powinien być stopień zaangażowania menedżera nawet w przypadku wystąpienia okoliczności nadzwyczajnych, bowiem w pierwszym rzędzie ich wyjaśnieniem i rozwiązaniem problemów winni się zająć kierownicy ulokowani niżej w hierarchii służbowej.

Naczelną zaś ideą ZPW jest stworzenie efektywnego i motywacyjnego systemu zarządzania, w ramach którego kierownicy niższych szczebli dysponować będą pełną autonomią w zakresie działań rutynowych, natomiast zarząd firmy skoncentruje się na newralgicznych aspektach jej funkcjonowania w długim okresie. W związku z postępującą informatyzacją, procesy zarządzania w wielu przedsiębiorstwach – również w zakresie selekcjonowania informacji naprawdę ważnych spośród szumu informacyjnego – coraz częściej realizowane są w oparciu o komputerowe systemy wspomagania decyzji. Dzięki temu menedżer nie musi poświęcać swego cennego czasu na problemy, które z powodzeniem rozwiązać mogą jego podwładni, zaś technologie informatyczne przychodzą mu z pomocą, gdy niezbędne staje się zidentyfikowanie wspomnianych „wyjątków”.

W ZPW nacisk kładzie się bowiem na właściwy przepływ informacji w obrębie firmy i oparty na odchyleniach sprawny system podejmowania decyzji. Jeśli do kierownictwa naczelnego nieustannie napływają informacje stereotypowe o tym, iż wszystkie procesy przebiegają zgodnie z planem, po pewnym czasie traci ono czujność i może nie zareagować z odpowiednim wyprzedzeniem na istotne odchylenia od norm. Tymczasem wiemy wszak, jak burzliwe i nieprzewidywalne jest współczesne otoczenie organizacji, co wymaga stałego jego monitoringu ze strony zarządu. Przedmiotem uwagi i interwencji kierownictwa mają być jednak wyłącznie przypadki znacząco odchylające się in minus od założonych planów, jakkolwiek odchylenia in plus również wzbudzać winny wzmożoną czujność, gdyż mogą one implikować konieczność redefinicji strategii firmy i określenia nowych jej celów. Jakiekolwiek działania interwencyjne nie mogą zarazem angażować całego gremium kierownictwa, lecz w pierwszej kolejności najniższy szczebel hierarchii, zdolny do usunięcia nieprawidłowości – tu po raz kolejny powołajmy się na zasadę subsydiarności… Dlatego też koncepcja ZPW wiąże się tak ściśle z omawianym ZPD – w pierwszym rzędzie zarząd winien bowiem scedować na niższe szczeble zarządzania kompetencje decyzyjne w zakresie wszelkich rutynowych zadań operacyjnych.

Kluczowa dla prawidłowego funkcjonowania ZPW jest odpowiedź na pytanie: co rozumieć pod pojęciem przypadek wyjątkowy i czy każde, nawet najdrobniejsze odchylenie od normy winno być przekazywane kierownictwu? Rozwiązaniem jest wprowadzenie terminu „tolerancja”, określenie zakresu której (a więc dopuszczalnego obszaru odchyleń od planu) pozwoli na identyfikację sytuacji, wymagających interwencji zarządu. Biorąc pod uwagę konieczność ustalenia „widełek” tolerancji, całość procedury postępowania w ramach ZPW przedstawić można w niniejszych etapach:

  • sformułowanie stanów, wskaźników lub celów oczekiwanych do osiągnięcia (w postaci norm, wzorców, instrukcji);
  • zdefiniowanie granic tolerancji dla wszelkich realizowanych w firmie procesów;
  • opracowanie systemu monitoringu, umożliwiającego obserwację, kontrolę i porównywanie wartości rzeczywistych ze wzorcem;
  • skonstruowanie procedur przepływu informacji w kierunku „down-top” w ramach struktury organizacyjnej, tak aby dane stereotypowe nie wychodziły poza najniższy szczebel zarządzania;
  • stworzenie systemu podejmowania decyzji w firmie w sytuacjach wyjątkowych, który położy nacisk na wspomnianą zasadę subsydiarności, a zarazem będzie działał szybko i sprawnie w razie konieczności pilnej interwencji zarządu;
  • w miarę przemian warunków funkcjonowania w otoczeniu oraz w zależności od wewnętrznych potrzeb organizacji niezbędna jest także weryfikacja standardów i granic ich tolerancji.

Warto na koniec podsumować silne i słabe strony omawianej koncepcji. Do jej wad zaliczymy z pewnością problemy z dokonaniem transparentnego podziału zadań pomiędzy przełożonego i podwładnych, a także możliwość „uśpienia” kierownictwa i osłabienia jego czujności, w przypadku, gdy przez dłuższy czas nie napływają doń żadne informacje o możliwych odchyleniach od norm. Potencjalne zagrożenie stanowi również brak cierpliwości kierowników, którzy – mimo braku stosownych przesłanek – starają się jednak ingerować w działania pracowników. Raz zdefiniowane wzorce ulec mogą nadmiernemu skostnieniu, jeśli nie podlegają na bieżąco adaptacji, nadto zaś menedżerowie skłonni są zwykle w większym stopniu do dostrzegania wyjątków in minus aniżeli odchyleń pozytywnych, co prowadzi do zaprzepaszczenia okazji rynkowych.

Jeśli natomiast chodzi o zalety koncepcji ZPW, zasadniczą jest satysfakcja zarówno przełożonego (który oszczędza znaczną ilość czasu, nie poświęcając go na zarządzanie operatywne, lecz koncentrując się na strategii i rozwoju firmy), jak i podwładnego, gdyż ZPW wyzwala jego samodzielność i kreatywność. Omawiana metoda pozwala na oddzielenie kwestii ważnych dla firmy od spraw drugorzędnych oraz na lepsze zagospodarowanie umiejętności menedżerskich oraz fachowej wiedzy całego zespołu kierowniczego.

Na koniec krótkie case study – dla kontrastu przytoczę przypadek NIEZASTOSOWANIA metody ZPW w przedsiębiorstwie produkcyjnym. W przypadku wystąpienia braku drobnego elementu konstrukcyjnego, dział produkcji uruchamiał wówczas całą lawinę meldunków, zaś interwencja angażowała wszystkie szczeble kierownicze, z prezesem naczelnym włącznie. Ignorowano przy tym oficjalne procedury komunikacyjne, a sam prezes dzwonił do dostawców zewnętrznych, podczas gdy kwestie te leżały w kompetencji służb zaopatrzenia. Mimo pozornych korzyści (dostawy odbywały się niemal natychmiast, skoro zamawiał je sam prezes), firma ponosiła jednak ogromne straty, bowiem dyrekcja, poświęcając czas na błahostki, nie znajdowała czasu na opracowanie strategii i programowanie rozwoju organizacji.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *