Co jeśli się nie udaje dobrze realizować przygotowanego biznesplanu?

Lektura „Sztuki Wojny” Sun Tzu oraz źródeł inspirowanych tym dziełem napawa o refleksję, że prawdziwe kompetencje nas jako wojskowych, menedżerów czy przedsiębiorców poznajemy nie wtedy gdy wszystko idzie jak po maśle (cele są wytyczane i realizowane), lecz właśnie wtedy, gdy mają miejsce poważne trudności. Dobry przywódca państwa lub firmy musi być w stanie zareagować w sposób odpowiedni na porażkę danego biznesplanu w sensie niewykonania jego celów. Większość ludzi niestety dość źle znosi sytuacje, w których życie bolenie weryfikuje ich aspiracje polityczne, biznesowe czy też sercowe.

O ile ktoś chce pokonywać trudności, to na samym początku musi przejść najtrudniejszy etap (zwany przez psychiatrę Alexandra Eldera w książce „Zawód inwestor giełdowy” „kamienistym dnem” – spowodowaną przez siebie sytuacją tak niedobrą, że zmuszającą do bardzo głębokiej refleksji nad swoim postępowaniem). Musi sam przed sobą uczciwie przyznać, że coś się nie udało oraz być gotowym do przyjęcia osobistej odpowiedzialności za porażkę (osobista odpowiedzialność nie zawsze występuje, jednak ma miejsce bardzo często, a niestety politycy czy biznesmeni, jako typ określany w psychologii pojęciem „samce alfa” mają ogromne trudności z pokorą).

Przejście tego etapu otwiera drzwi do rzeczowego zmierzenia się z problemem. Zabieg ten można podzielić na kilka modułów:

  • Ustalenie problemu – jest to identyfikacja zdarzenia lub ciągu zdarzeń uznawanych za negatywne. Samo stwierdzenie „biznesplanu nie udało się zrealizować” względnie „biznesplan udało się zrealizować w stopniu uznanym za niesatysfakcjonujący” mówi tu za mało. Należy wskazać, które konkretnie cele nie zostały zrealizowane (czyli na przykład: „nie udało się zrealizować celu biznesplanu polegającego na określonej w biznesplanie rozbudowie sieci sprzedaży oraz osiągnięciu określanego w biznesplanie docelowego poziomu zysku netto przedsiębiorstwa”) – dopiero wtedy można szukać przyczyn takiego stanu rzeczy.
  • Znalezienie przyczyn problemu – ustalenie ciągu przyczynowo-skutkowego między odbywającymi się procesami (na dodatek odbywającymi się w określony sposób, czyli na podstawie pewnych reguł i prawidłowości – po części niezmiennych jak prawa fizyki, a po części dających się projektować), a efektami tych zdarzeń określanymi, jako problem. Niestety każdy przypadek jest tu indywidualny, toteż trudno dać tu ścisły instruktaż – niezbędna jest praktyka biznesowa oraz analityczny umysł. W danym powyżej przykładzie mógł istnieć bezpośredni związek przyczynowo-skutkowy pomiędzy nierozbudowaną siecią sprzedaży, a zbyt niskim zyskiem netto. Oznaczałoby to, że należałoby się skoncentrować na przyczynach braku rozbudowy sieci sprzedaży. Przyczyn może być wiele, zapytać należy o to osobę (lub osoby), którym to zadanie zostało powierzone. Sama sytuacja, w której nie przydzielono odpowiedzialności za to zadanie nikomu osobiście może być rozwiązaniem tej zagadki.

W wypadku braku zależności przyczynowo-skutkowej między rozbudową sieci sprzedaży, a zyskiem netto, należy rozpatrywać te zagadnienia oddzielnie: powody, przez które nie miała miejsca rozbudowa sieci sprzedaży zostały już wymienione. Sam niedostateczny zysk netto jest niestety zbyt rozbudowanym zagadnieniem do omówienia bez szczegółowego wglądu w sytuację firny. Powodem nieosiągnięcia tego celu mogła być zbyt niska sprzedaż w istniejącej już sieci sprzedaży, zbyt niskie marże, słaba koniunktura ogólnogospodarcza i tym podobne. Po stronie kosztów można natomiast szukać zbyt drogich surowców i materiałów, zbyt wysokich kosztów pracy, podatków i tym podobnym. Ukoronowaniem tych przypuszczeń może być oczywiście zwyczajnie błędna (zbyt optymistyczna prognoza) tycząca się możliwych do osiągnięcia zysków. Wydaje się to być grzechem głównym wszelkich biznesplanów i prognoz ekonomicznych.

Wyciągnięcie wniosków na przyszłość – aspektem końcowym jest samodoskonalenie na bazie negatywnych doświadczeń. I tak na przykład agencje odpowiedzialne za bezpieczeństwo w lotnictwie (na przykład Federal Aviation Administration ‑ Federalna Administacja Lotnictwa, czy też European Aviation Safety Agency – Europejska Agencja Bezpieczeństwa Lotniczego) po każdej katastrofie lotniczej lub chociaż zaistnieniu sytuacji uznanej za niebezpieczną (emergency) koncentrują się nie tyle na wskazywaniu i karaniu winnych (oczywiście jest to także część ich zadań), co bardziej na wypracowywaniu na podstawie zaistniałych sytuacji wytycznych dla transportu lotniczego tyczących się bezpieczeństwa lotów oraz unikaniu tego typu sytuacji w przyszłości. Analogicznie w świecie biznesu, chcemy tego czy nie, uczymy się na błędach swoich bądź cudzych. Po porażce naturalnie musimy wyciągnąć konsekwencje wobec osób czy procesów, jakie ją współtworzyły. Jednak stanem, do jakiego dążymy jest wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *