Freestyle, czyli odkładamy cele biznesplanu na półkę

Biznes to jest po prostu życie. A jak każdy z nas wie, w życiu bywa bardzo różnie. Czasami działamy „na żywioł” i jesteśmy z tego zadowoleni lub nie, a czasami wszystko planujemy bardzo drobiazgowo i również tego efekty dają nam szczęście lub nie. Pamiętajmy, że realizacja planu nie jest celem samym w sobie – można mieć w planach chociażby małżeństwo, a po realizacji planu gorzko tego żałować. Z sytuacją nieco bardziej skomplikowaną mamy do czynienia, gdy cele są faktycznie zrealizowane, stan ten jest uważany za rzeczywiście satysfakcjonujący (nie w sensie samej realizacji celów, lecz otrzymania dzięki temu stanu uznawanego za „dobry” – nie zgłębiając tu definicji tego określenia), jednak konsekwencje tego celu uznawane są za „złe” (również nie definiujemy tu tego pojęcia). Przykładem takiej sytuacji jest zdobycie przez przedsiębiorstwo tak dużego udziału w rynku o skali większej niż lokalna, że dochodzi do interwencji władz, które w imię „walki ze zmonopolizowaniem rynku” wyrządzają naszemu przedsiębiorstwu krzywdę. Przykładami takich krzywd w wymienionej sytuacji mogą być: nałożenie kar finansowych lub niefinansowych, przymusowy podział przedsiębiorstwa, urzędowa regulacja cen i tym podobne. Praktycznie zawsze efektem ubocznym będzie również, co najmniej w pewnym stopniu, utrata dobrego imienia przez firmę.

Aby szybciej przejść do meritum sprawy postawmy pytanie (de facto składające się z czterech pytań): Czy, kiedy i w jaki sposób dozwolonym jest celowe odejście od realizacji pewnych celów zawartych w biznesplanie?

Odpowiedź na część pierwszą pytania („Czy wolno odejść od realizacji celów biznesplanu?”) jest bardzo prosta, jeśli mówimy intuicyjnie („Oczywiście, że tak!”), natomiast dość skomplikowana, jeśli patrzeć pod kątem naukowym. Gdyby zapytać osobę pełniącą określoną funkcję w silnie zhierarchizowanych strukturach o „stanowczym” charakterze, takich jak armia, policja czy nawet straż pożarna o to czy rozkaz się wykonuje, na 99 procent otrzymamy odpowiedź, że zawsze i bez jakichkolwiek obiekcji. Zwróćmy uwagę, że tak wysoki stopień posłuszeństwa i karności wytworzył się po wielu wiekach doświadczeń w strukturach zarządzających aktywami tak cennymi jak życie oraz istnienie i bezpieczeństwo organizacji tak ważnych jak państwa. Dlaczego mimo to w życiu gospodarczym jest czasami dozwolonym odejście od ustalonych celów i „zmiana koni w biegu” (zrozumiałym jest, że zmiana celów zazwyczaj będzie oznaczała zmianę środków i metod, jakimi się do nich dąży)?

Spróbujmy zatem ująć to systematycznie:

  • W służbach mundurowych celem jest zazwyczaj ochrona wartości uznawanych za bezcenne i nieodwracalne (zdrowie i życie innych ludzi, bezpieczeństwo fizyczne państwa, utrzymanie władzy państwowej i tym podobne) – oznacza to, że po pierwsze misja i podobne cele stojące najwyżej w hierarchii przyczynowo-skutkowej pozostaną niezmiennymi oraz po drugie, że samo odejście od zasady niezmienności celów oraz dążenia do nich mogłoby być zbyt ryzykowne. W „zwykłych” przedsiębiorstwach natomiast nie jest niczym nadzwyczajnym nawet zmiana misji i wizji firmy z dnia na dzień (teoretycznie nie powinno mieć to miejsca, lecz praktycznie jest nagminne). Firmy zajmujące się działalnością tak przyziemną jak produkcja koszul czy tapetowanie „grają” również o dość przyziemne cele – przede wszystkim o pieniądze, stąd też mogą one sobie pozwolić na podejmowanie ryzyka „majstrowania” przy wytyczaniu celów i sposobie ich realizacji.
  • Karność w „firmach” takich jak choćby wojsko jest tak ważna, że osoby ze szczebla wyższego nie mogą pozwoli się na wahanie, tłumaczenie się czy częste zmienianie raz danego rozkazu. Jest to ważne ze względu na konieczność zachowania morale. Stałość celów do wykonania jest zatem do nich przypisana niezależnie od okoliczności. W firmach „zwykłych” natomiast zachodzi konieczność dostosowywania się do ciągle zmieniających się uwarunkowań gospodarczych i innych, stąd jest to kolejny argument na rzecz dopuszczenia do zmieniania ich celów „w biegu”.
  • Argument ostatni i zarazem koronny można ująć jednym słowem: imponderabilia. Są to te byty (wartości), które nie są namacalne ani wycenialne w pieniądzu, lecz posiadają ogromne znaczenie. Państwa, armie czy nawet korpus cywilny (z angielskiego civil servants – służący państwu nie będący wojskowymi) przynajmniej ze swojej definicji przechowują pewne wartości, dbają o tradycje i dążą do zachowań określanych jako honorowe. Oznacza to, że w ich wypadku dane słowo (czy właśnie cel) są święte, czyli niezmienne. W wypadku biznesu można prowadzić akademickie debaty na temat moralności, lecz (niestety) mało który przedsiębiorca powie, że uczciwe (w sensie etycznym a nie prawnym) prowadzenie swojego biznesu jest dla niego najważniejsze. Stąd też możliwe nieprzewidywalne działania przedsiębiorstw i przedsiębiorców – w tym odchodzenie od pewnych ustalonych już postanowień.

Bardzo ciekawym ćwiczeniem dla umysłu jest określenie przesłanek, których zaistnienie daje menedżerowi lub właścicielowi możliwość odejścia od ścisłego trzymania się celów biznesplanu.

  • Na pewno konieczność natychmiastowej modyfikacji dokumentu zachodzi w wypadku stwierdzenia zasadniczej wadliwości biznesplanu na poziomie merytorycznym ‑ co prawda, biznesplan taki nie powinien mieć szans na zatwierdzenie, jednak zdarzają się tego typu przypadki. Szczególnie często ma to miejsce przy na przykład zmianie zarządu firmy i związanym z tym „wypadnięciem trupów z szafy”. Takimi „trupami” są na przykład całkowicie nierealne założenia lub ignorowanie przez zarządcę sytuacji w firmie (w Polsce zdarza się to niezwykle często – szczególnie w wypadku przedsiębiorstw państwowych). Istnieje również możliwość, że firma zleca przygotowanie biznes planu (szerzej: doradztwo bieżące i strategiczne) zewnętrznemu przedsiębiorstwu consultingowemu. Niestety, ale wysoka cena zapłacona za biznes plan nie gwarantuje jego jakości: bezkrytyczne zaufanie nawet globalnej gwieździe wśród firm consultingowej może skończyć się totalną klęską zleceniodawcy. Jeśli biznesplan jest faktycznie w sposób istotny wadliwy i przekonujemy się o tym „w biegu”, to także jest to usprawiedliwieniem (a nawet nakazem) jego natychmiastowej modyfikacji.
  • Sytuacją dość częstą jest gwałtowna zmiana wewnątrz przedsiębiorstwa (istotne zdarzenie losowe, połączenie z innym przedsiębiorstwem, wynik sporu prawnego i tym podobne – warto zaznaczyć, że mogą to być sytuacje zarówno o pozytywnym, jak i o negatywnym wpływie), jak i w jego otoczeniu mikro (zmiana prawa lokalnego, bankructwo lub powstanie nowych kontrahentów czy też konkurentów, istotne zmiany u dotychczasowych partnerów lub rywali, istotne zmiany w strukturze własnościowej przedsiębiorstwa i tym podobne – warto zaznaczyć, że tu również zmiany mogą mieć pozytywny lub negatywny charakter) oraz makro (zmiany prawa, koniunktury gospodarczej, wstrząsy cenowe lub ogólnoinflacyjne, zmiany kursów walut, istotne wydarzenia polityczne i tym podobne – zmiany te również mogą mieć dwojaki charakter z punktu widzenia dobra firmy.) Teoretycznie dobry biznesplan powinien uwzględniać tego typu okoliczności, jednak w praktyce nie musi to mieć miejsca ze wskazanych wcześniej przyczyn: po pierwsze z powodu nieopłacalności tworzenia „każdego” scenariusza, a po drugie ze względu na „niewiadome, o których nie wiemy” („unknown unknowns” – za Donaldem Rumsfeldem, byłym sekretarzem obrony Stanów Zjednoczonych). Stąd też zaistnienie sytuacji nierozpoznawanej (nie branej pod uwagę) przez biznes plan może być pretekstem do jego zmiany.
  • Chyba najbardziej kontrowersyjnym pretekstem dla zmiany biznesplanu przed jego faktycznym zamknięciem (minięciem okresu czasu, na który był on przygotowywany) jest arbitralne uznanie, że „nie jest dobry”. Formalnie można to określić, jako subiektywne uznanie na podstawie dotychczas dokonanych działań w kierunku realizacji planu (empirycznej), że jego cele nie mogą zostać urzeczywistnione w dostatecznym stopniu (są niewykonalne), nie przyniosą efektów pozytywnych (są bezcelowe), lub nawet że same w sobie są źle (w sposób nielogiczny) sformułowane, względnie przesłanki wykorzystane przy ich tworzeniu są nieprawidłowe. Faktycznie takie sytuacje mogą mieć miejsce, a ich wystąpienie świadczy o niedostatecznej rzetelności wykonania dokumentu i jego celów. Kolejnym problemem związanym z tym aspektem jest trudność uznania z pewnością, że dany biznesplan (wyznaczony na przykład 3 lata) nie sprawdzi się, mimo że obowiązuje on (jest wdrażany) na przykład jedynie pół roku. Łatwość przechodzenia do tego typu wniosków może wynikać z lenistwa czy wręcz nieskuteczności osób go realizujących.

Pytaniem kolejnym jest to, jakie cele biznesplanu mogą zawsze, jakie warunkowo, a jakie nigdy nie powinny być poddawane zmianom ad hoc. Ze względu na wielość kryteriów podziału oraz złożoność zagadnienia zostanie tu przedstawiony pewien subiektywny oraz uproszczony autorski punkt widzenia. Intuicja podpowiada nam, że można zmienić każdy cel oraz filozofię. Takie podejście jest uprawnione ze względu na niestałość świata (w tym świata biznesu). Gwałtowne zmiany nie służą jednak przedsiębiorstwu, gdy głęboko ingerują w jego strukturę. Są one rekomendowane, jako proces rozłożony w czasie (ewolucyjny). Rewolucja w firmie, totalne przeprojektowanie jej procesów (filozofia zarządzania o nazwie reengineering, czyli właśnie zaprojektowanie „architektury” przedsiębiorstwa na nowo) może być dobra, jednak zaaplikowana znienacka może skończyć się jak w kiepskim dowcipie: „operacja się udała, tylko pacjent zmarł”. Wolno jest zmieniać cele, w szczególności finansowe (rentowność, zyski, wartość firmy), jednak każda taka zmiana powinna mieć solidne oparcie merytoryczne (na przykład koniunktura czy też olbrzymie pozytywne lub negatywne rozczarowanie rynku tyczące się nowego produktu firmy). Ponadto każda zmiana celu musi uwzględniać siły i środki wymagane na realizację nowego celu (mogą one być niższe lub wyższe niż dla celu „starego”, jako że oczekiwania można rewidować zarówno in plus, jak i in minus). Bardzo często stosowaną w polskich korporacjach „sztuczką” jest ciągłe podnoszenie oczekiwań dotyczących sprzedaży oraz „dokręcanie śruby” przedstawicielom handlowym. Tyczy się to szczególnie banków oraz przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej. Na krótką metę strategia ta jest bardzo efektywna (pomijając tworzenie sytuacji typu konflikty i nielojalność w firmie). Na dłuższą jednakże, może być ona zabójcza: pomijając długoterminowe problemy związane ze spadkiem morale, nagła zmiana tycząca się określonego zysku netto i planów sprzedażowych może prowadzić do problemów na linii sprzedawca (czyli firma) – klient. Składanie obietnic bez pokrycia, agresywny marketing, niedostatek rzetelnej porady w stosunku do zachowania godnego przekupnia mogą w dłuższym terminie skutkować nie tylko odwróceniem się klientów od firmy i jej produktów (tu także lojalność jest ważna, podobnie jak w wypadku pracowników), ale w skrajnych przypadkach także pozwami sądowymi oraz skargami do władz na nieetyczne czy wręcz bezprawne działania spółki. Osobnym zagadnieniem w której zmienia się biznesplan jest reagowanie na zmiany określane jako losowe lub trudne do przewidzenia. Niestety tu bardzo często wymagane są gwałtowne kroki wobec gwałtownych sytuacji (na przykład przegrany przez firmę proces o patent), co najprawdopodobniej odbije się źle na procesach firmy. Niestety częstokroć nie ma wyjścia: czasami niezbędne jest zastosowanie terapii szokowej. Pochodną sytuacją jest na przykład niezapowiedziana fuzja z inną firmą lub wcielenie przedsiębiorstwa do jej struktur. W wypadku gdy firma biznesplanująca jest inkorporowana (wcielana) w struktury innej firmy, biznesplan może być nawet wyrzucony do kosza, a nowe cele i struktury wyznaczane są przez nowego właściciela przedsiębiorstwa. Czasami nie musi być aż tak „nieprzyjemnie”: istnieje sytuacja w której firma znajduje nowe źródło kapitału lub przytrafia jej się „okazja” w postaci nowego wcześniej nieplanowanego projektu inwestycyjnego. Cele biznesplanu mogą być wtedy nie tyle zmieniane, co uzupełniane o nowe. Struktura firmy może ulec powiększeniu, a zatrudnienie wzrosnąć. Oznacza to oczywiście nowe cele, jednak nowe działy czy nowi pracownicy firmy mogą być tu delegowani do ich realizacji we własnym zakresie bez angażowania (lub z małym angażowaniem) „starych” struktur, co oznacza, że dotychczasowe procesu nie ulegną zakłóceniom w istotnym stopniu.

Zagadnieniem ostatnim i chyba najtrudniejszym rozpatrywanym w tym rozdziale jest to, w jaki sposób należy wprowadzać zmiany celów „w biegu” w czyn. Niestety trudno tu dać jednoznaczną instrukcję: można jedynie dość subiektywnie podzielić zmiany na „naglące” oraz „pozostałe”. Do zmian „naglących” można z całą pewnością zaliczyć te wprowadzenie których wynika ze zdarzeń na okoliczność zaistnienia, których nie było się przygotowanym (niespodziewana zmiana ustawodawstwa, przejęcie lub fuzja, wypadek losowy i tym podobne). W zasadzie w firmie dobrze zarządzanej jedyne zmiany biznesplanu powinny zachodzić w tym wypadku. Zmiany „pozostałe” to te, które wynikają z na przykład wybrania innej koncepcji zarządzania lub też będące rezultatem zdarzeń niespodziewanych, jednak możliwych do okiełznania działaniem nie będącym podejmowanym natychmiast (można tu podać przykład fuzji o starannie wyznaczonym harmonogramie czasowym, którego początkiem jest na przykład realizacja bieżącego biznesplanu). Bez względu na charakter zmiany, jaką uznano za niezbędną do przeprowadzenia, niezbędnym etapem jest refleksja. Nawet w wypadku zdarzenia uznawanego za bardzo gwałtowne (nagła śmierć członka zarządu lub niespodziewanie przegrana sprawa sądowa o dużej istotności), nawet kilka tygodni może być poświęcone na rewizję biznesplanu.

Można ją opisać etapami:

  1. Zebranie informacji o stanie faktycznym.
  2. Analiza rzeczywistej istotności i wpływu wydarzeń uznanych za ważne na przedsiębiorstwo i jego otoczenie.
  3. Podjęcie decyzji co do zasadności zmian.
  4. Wypracowanie propozycji zmian.
  5. Analiza jakości proponowanych zmian i ich wpływu na przedsiębiorstwo i jego otoczenie. W razie potrzeby zarzucenie jakichkolwiek zmian (punkt 3.) lub przystąpienie do wypracowywania nowych propozycji zmian (punkt 4.).
  6. Wypracowanie harmonogramu zmian.
  7. Zatwierdzenie propozycji zmian.

Cała sztuka zawiera się w odpowiednim harmonogramie wprowadzania zmian. Mamy tu do pogodzenia dwie na pozór przeciwstawne wartości: zachowanie status quo ze względu na niechęć do narażania przedsiębiorstwa i jego otoczenia na wstrząsy oraz konieczność wprowadzenia zmiany, jako koniecznej z punktu widzenia reagowania niestałą na sytuację w firmie i jej otoczeniu. Kompromisem jest pewne „wygładzenie” wprowadzania zmian w miejsce ich skokowego wprowadzania. Chodzi tu o dostarczenie jak najmniejszego wstrząsu firmie w jednostce czasu. Niestety w wypadku zmian „naglących” może to nie być możliwym: w sytuacjach gwałtownych niezbędna jest stanowczość oraz skuteczność menedżerów oraz zachowanie dyscypliny wśród pracowników. Ważne jest również informowanie o prowadzonych działaniach takie, które pozwala uniknąć dezorientacji wśród interesariuszy firmy (szczególnie jej klientów oraz pracowników), oraz jednocześnie nie narazi firmy na kłopotliwe „odsłonięcie się” przed konkurencją (oczywiście również mediami, jako przekazującymi konkurencji te informacje).

Karol Szczepański

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *