Realizacja biznesplanów – niektóre aspekty praktyczne

Dość intuicyjnie ujmując (podejście analityczne znajduje się w dalszej części dokumentu), ze względu na realizację mierzoną ex post biznesplany można podzielić na:

  • Zrealizowane w całości – W wypadku jednego celu ma miejsce jego pełna realizacja (na przykład osiągnięcie przez firmę wartości księgowej równej milionowi złotych), w wypadku wielu celów ma miejsce pełna realizacja każdego z nich (na przykład osiągnięcie zakładanej wartości przez firmę oraz wprowadzenie jej na giełdę, biznesplan nie wymieniał żadnego innego celu).
  • Zrealizowane w części – Dla jednego celu ma miejsce jego częściowa realizacja (na przykład wprowadzenie produktu na rynek w jedynie kilku krajach Europy w miejsce zakładanego wprowadzenia go na rynki wszystkich krajów kontynentu). Dla wielu celów ma miejsce sytuacja, w której co najmniej jeden z nich nie został zrealizowany lub zrealizowano go jedynie częściowo. Częściową realizacją będzie osiągnięcie stanu opisanego w celach biznesplanu satysfakcjonujący, lecz jedynie w pewnym stopniu. Teoretycznie zatem samo zbudowanie dodatniej wartości rynkowej przedsiębiorstwa będzie można uznać za częściowy sukces, jednak może zostać uznane z zewnątrz na nietaktowne chwalenie się „częściową realizacją” biznesplanu w sytuacji w której w miejsce osiągnięcia wartości rynkowej przedsiębiorstwa na poziomie miliona złotych miało miejsce wypracowanie tej wartości na poziomie jedynie 100 tysięcy złotych. Można to uznać a częściową realizację jako że samo zbudowanie wartości przedsiębiorstwa jest co najmniej połowicznym sukcesem.
  • Niezrealizowane – Bez względu na ilość celów, żaden z nich nie jest zrealizowany. Teoretycznie powinno się uznać, że każdy biznesplan nie będący uznawany za „zrealizowany” jest automatycznie określany jako „niezrealizowany”. W praktyce jednak bardzo często używana jest druga tu podana kategoria. W związku z tym niezbędnym jest ustalenie kryterium zaliczenia celu lub całego biznesplanu do tu omawianej kategorii.

Wadą proponowanej powyżej klasyfikacji jest jej pozorna nieścisłość: niestety wiele osób myśli kategoriami rozmytymi. W związku z tym zaliczenie określonego biznesplanu do jednej z „szufladek” może im przynieść problemy. Szczególnie kontrowersyjną będzie tu „częściowa realizacja” celu – formalnie rzecz biorąc wystąpi ona nawet gdy zamiast zakładanych dwudziestu sklepów zostanie otwarty tylko jeden. Jeszcze innym problemem jest gdy celem jest chociażby osiągnięcie przez przedsiębiorstwo rentowności na poziomie na przykład 10% , a realizacja na poziomie na przykład 9,5%, 5% czy 1%. Teoretycznie każdy z celów określić powinniśmy jako częściową realizację, gdyż za taką uznajemy każde osiągnięcie rentowności. W praktyce może być to dyskusyjne.

Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, gdy wziąć pod uwagę istotność celów oraz jej wartościowanie (gradację). Ze względu na istotność cele można podzielić na:

  • Cele priorytetowe (primary objectives) – Uznajemy ich ważność za fundamentalną z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Brak osiągnięć w ich realizacji może de facto przekreślić cały projekt biznesowy. Przykładowymi celami o wysokim priorytecie może być utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku, zdobycie określonego grona klientów czy też uzyskanie określonej rentowności.
  • Cele poboczne (secondary objectives) – Realizacja tych celów jest istotna, jednak nie najważniejsza. W wypadku niemożności zrealizowania któregoś z celów priorytetowych (w najgorszym wariancie żadnego z tych celów), cele poboczne stają się swego rodzaju drugą linią obrony. Celami takimi może być osiągnięcie rozpoznawalności marki na określonym poziomie, rozbudowa kanałów dystrybucji czy też wdrożenie określonego standardu zarządzania.
  • Cele opcjonalne (bonus objectives) – Cele uznawane za opcjonalne są mało istotnymi z punktu widzenia realizacji biznesplanu jako całości, stanowią one swego rodzaju wisienkę na torcie. W języku naturalnym o celu opcjonalnym powiedzielibyśmy: „To niegłupi pomysł, ale mamy ważniejsze rzeczy na karku. Zróbmy to jeśli zdążymy.” Przykładowymi celami opcjonalnymi mogą być zdobycie wyróżnienia czy nagrody dla firmy czy produktu w danym konkursie, organizacja wycieczki integracyjnej dla pracowników czy też zakup nowej wersji oprogramowania posiadającej podobne funkcjonalności do wersji do tej pory używanej.

Ważność celów możemy przekazywać syntetycznie – za pomocą liczby. Proponowanym prostym sposobem jest odpowiedzenie na pytanie: „Jak ważna jest realizacja tego celu w skali od 1 –  praktycznie nieważny do 10 – istotny w najwyższym stopniu?”. Wagi można również nadawać kolejnościowo. I tak na przykład w wypadku zdefiniowania pięciu celów, tylko jednemu nadamy rangę 5 (najważniejszy), jednemu rangę 4 (bardzo ważny), jednemu rangę 3 (ważny), jednemu rangę 2 (mało ważny) i jednemu rangę 1 (najmniej ważny).

Należy pamiętać, że nadanie określonej rangi ważności celom jest subiektywne. Tyczy się to zarówno określania liczbowego, poprzez nadanie tzw. rangi czy też wagi, jak i określania opisowego. Przedstawione powyżej przykłady są tu jedynie ukazaniem pewnej praktyki: samo przetrwanie przedsiębiorstwa można zawsze uznać za priorytet, jednak już w wypadku choćby rentowności oraz udziału w rynku można polemizować – dla jednego przedsiębiorcy najważniejszy jest jak najszybszy czysty zysk (co zrozumiałe), natomiast drugi biznesmen uzna, że to wyrobienie sobie marki i uzyskanie grona stałych klientów jest istotne w krótkim horyzoncie czasowym, ponieważ przełoży się to na większe zyski w perspektywie lat.

Ponadto przedstawiona hierarchia ważności celów może być modyfikowana: na przykład można dokonywać rozróżnienia w ramach celów priorytetowych, scalać cele poboczne z opcjonalnymi oraz przeprowadzać podobne zabiegi formalne.

Jeszcze innym sposobem klasyfikacji celów jest ich ujęcie jako misji i wizji, celu strategicznego, celu taktycznego oraz celu operacyjnego. Są one niekiedy utożsamiane wprost z celami priorytetowymi, pobocznymi oraz opcjonalnymi, jednak nie jest to poprawne pod względem formalnym: kryterium podziału jest tu nie ważność, lecz związek przyczynowo-skutkowy.

Najlepiej zilustruje to uproszczona charakterystyka poszczególnych celów. Kolejność jest tu istotna, jako że istnieje tu ich gradacja – cele z punktu 2. zawierają się w celach z punktu 1. Cele z punktu 3. zawierają się w celach z punktu 2., a cele z punktu 4. zawierają się w celach z punktu 3. Zawieranie się oznacza tu także podrzędność oraz podległość:

  1. Misja i wizja przedsięwzięcia – Można je żartobliwie określić jako „supercele” przedsięwzięcia. Misja firmy ma za zadanie wyjaśnić jaki jest cel istnienia firmy w sensie poniekąd duchowym – określa ona w jaki sposób firma i jej polityka ma wpłynąć na otaczający świat (interesariuszy) oraz jakie (oczywiście pozytywne) zmiany otoczenia mają pojawić się dzięki temu wpływowi (na przykład: „Misją naszej firmy jest zmiana filozofii świadczenia usług consultingowych na silniej skoncentrowaną na kliencie”). Wizja firmy to określenie jej finalite politique – mówi ona do czego przedsiębiorstwo dąży (jaki kształt siebie chce osiągnąć) w perspektywie ponadczasowej (na przykład: „Wizją naszej firmy jest stanie się ponadnarodowym koncernem znaczącym z punktu widzenia gospodarki globalnej”). Misja i wizja są formułowane głównie przez wielkie korporacje oraz nierzadko bagatelizowane czy wprost wyśmiewane, jako nic nieznaczące frazesy, stąd też zaleca się daleko idącą powściągliwość przy decyzji o ich określaniu dla przedsiębiorstwa.
  2. Cele strategiczne – Jeśli przedsiębiorstwo ma określoną misję i wizje, to cele strategiczne muszą się w nich zawierać. Cele strategiczne określają dążenia firmy w horyzoncie zazwyczaj co najmniej 10-letnim. Warto zaznaczyć, że ich formułowanie przez firmy małe jest niecelowe. Przykładem celu strategicznego może być wprowadzenie firmy na giełdę czy poszerzenie skali jej działalności na sąsiednie regiony czy nawet kraje. Oczywiście cele te mogą być również określone ściśle liczbowo oraz być sformułowanymi z punktu widzenia księgowego firmy ‑ osiągnięcie określonej rentowności czy poziomu kapitałów własnych. Cele te mogą również tyczyć się fundamentalnych zmian w strukturze własnościowej lub nawet przebranżowienia firmy.
  3. Cele taktyczne – Poziom taktyki jest nieco bardziej przyziemny. Horyzont czasowy celów ulega skróceniu do zazwyczaj 3 do 5 lat. Ponadto zmniejsza się poziom ogólności celów – przechodzi się na nieco konkretniejszą terminologię. Cele taktyczne są ważne dla praktycznie wszystkich przedsiębiorstw bez względu na ich rozmiar. Studiując cele taktyczne zamieszczone w różnych biznesplanach można odnieść wrażenie, że cele taktyczne będą bardziej defensywne od celów strategicznych niż cele strategiczne czy misja. Jest w tym dużo prawdy: cele taktyczne są bliższe codziennej działalności przedsiębiorstwa, toteż jest w nich przewidziane mniej miejsca na śmiałe projekty, a więcej na „pospolite” zwiększanie przychodów, zmniejszania ciężaru zadłużenia i tym podobne. Przykładami celów taktycznych dla dużej firmy finansowej może być obrona przed skutkami krótkoterminowej zmienności rynków surowcowych za pomocą korzystania z instrumentów pochodnych. Dla osiedlowego salonu fryzjerskiego może być to spłata kredytu zaciągniętego w celu jego otwarcia czy też zatrudnienie dodatkowych pracowników.
  4. Cele operacyjne – Można bez wahania powiedzieć, że są one najistotniejsze z punktu widzenia początkujących przedsiębiorców – szczególnie patrząc pod względem realizacji ich biznesplanów. Ponadto, mimo że leżą najniżej w hierarchii celów (nie pod względem ważności tylko pod względem ogólności) podtrzymują one stojącą nad nimi piramidę celów długookresowych i ogólnych. Zazwyczaj cele operacyjne przewidziane są do realizacji w terminie kilku miesięcy, maksymalnie jednego roku. Cele operacyjne będą określone ściśle oraz nierzadko w rozbiciu na etapy, stąd też nie dziwi biznesplan zawierający nawet kilkadziesiąt takich celów. Są to de facto zadania, które po prostu trzeba wykonać oraz brak realizacji których może postawić pod znakiem zapytania istnienie przedsiębiorstwa. Jako przykłady celów operacyjnych można podać zaciągnięcie określonego pod względem rodzaju oraz warunków kredytu w określonej placówce bankowej, zakończenie realizacji rozpoczętego pierwszego zlecenia od klienta, wybór marki i modelu pojazdu dla firmy i tym podobne. Cele operacyjne będą „nudne” ze względu na ich przyziemność, konkretność i mało miejsca dla inwencji twórczej autora biznesplanu, jednak czy nam się to podoba czy nie, ich definiowaniu i wykonywaniu należy poświęcić najwięcej pieczołowitości.

Karol Szczepański

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *