Konsulting, doradztwo czy obsługa ekspercka – czyli jak oswoić obce słowo na rodzimym rynku?

Szeroko pojęte usługi konsultingowe, czyli ex definitione – doradztwo – stanowią na polskim gruncie dość opornie rozwijający się rynek. Wprawdzie tempo tego rozwoju jest w miarę szybkie, jednak fakt faktem, iż firmy z tejże branży zaczynać musiały praktycznie od zera, gdyż pierwsze korporacje, trudniące się konsultingiem, pojawiły się na krajowym rynku dopiero w połowie lat 90-tych, w okresie powolnego dojrzewania naszej wolnorynkowej gospodarki. W głównej mierze w sektorze tym działają duże, ponadnarodowe korporacje, o wieloletnim doświadczeniu na rynkach zagranicznych i niekwestionowanej renomie oraz dorobku. Któryż przedsiębiorca nie słyszał o takich firmach jak McKinsey, Boston Consulting Group (autorzy słynnych macierzy strategicznych;), PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche, KPMG czy Accenture?

Podchodząc fachowo do definicji pojęcia „management consulting”, jak jest ono ujmowane w podręcznikach z dziedziny zarządzania, termin ów oznacza „zarówno branżę, jak i praktycznie świadczone wobec przedsiębiorstw usługi, których celem jest wzmocnienie potencjału wspomaganych podmiotów, poprawa efektywności ich funkcjonowania, przede wszystkim poprzez identyfikację i analizę istniejących problemów oraz opracowanie strategii ich rozwiązania, jak również pomoc wobec podmiotu w jego dalszym, długofalowym rozwoju”.

Jakkolwiek słowa te brzmią niezwykle naukowo i enigmatycznie, chodzi po prostu o poradnictwo prawne, finansowe, podatkowe, personalne czy szeroko pojęte doradztwo gospodarcze. Z uwagi na powiązania z wieloma podmiotami rynkowymi, firmy konsultingowe, które zwykle świadczą swe usługi na zasadzie outsourcingu i realizacji konkretnych zleceń dla poszczególnych przedsiębiorstw, dysponują szeroką i dogłębną znajomością danej branży, z reguły również specjalizują się w poradnictwie wobec konkretnego sektora. Cecha owa ma jednak i drugą stronę medalu – wspomniane firmy dysponują nierzadko poufnymi informacjami, stąd też wymóg posiadania przez ich pracowników wysokich kwalifikacji oraz kompetencji, pozwalających na obdarzenie ich zaufaniem, jako że personel firm konsultingowych miewa nader często do czynienia z tajemnicami handlowymi obsługiwanych przez siebie podmiotów.

Inne obszary, w których możliwe staje się skorzystanie z usług tego typu przedsiębiorstwa doradczego, to również zarządzanie zmianą w naszej organizacji, rozwój kompetencji trenerskich, szkolenia zewnętrzne, wdrażanie innowacyjnych technologii oraz nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, studium prospektywne firmy czy otoczenia, jak również implementacja zarządzania strategicznego. Firmy doradcze zazwyczaj wykorzystują przy tym własne, sprawdzone rozwiązania w procesie identyfikacji problemów, stanowiące także podstawę do wypracowania rekomendacji dla bardziej sprawnego i efektywnego wykonywania funkcji biznesowych. Sam termin „funkcje biznesowe” również brzmieć może nieco tajemniczo, jednak utożsamić go można z całokształtem działań przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym, czyli – mówiąc prostymi słowami – „szarą codziennością”…

Branża o nazwie „management consulting” rozwija się w skali globalnej już od ponad stu lat – za pierwszą firmę, trudniącą się usługami tego typu, uznaje się bowiem spółkę założoną w 1886r. przez A.D.Little’a (skądinąd również znanego za sprawą słynnych macierzy strategicznych;), profesora MIT. Kolejne podmioty pojawiały się już jak grzyby po deszczu wraz z rozwojem całej gałęzi nauk o zarządzaniu, jednak z prawdziwym wysypem korporacji konsultingowych mieliśmy do czynienia dopiero po II wojnie światowej, a właściwie w latach 60-tych i 70-tych ubiegłego stulecia. Wtedy też pojawił się termin „zarządzanie strategiczne”, zaś na rynek wkroczyli tacy wielcy (do dziś) gracze globalni, jak BCG, McKinsey czy Monitor Group. Właściwie wszystkie wspomniane firmy wywodzą swe korzenie z rynku amerykańskiego, co uwarunkowane jest przede wszystkim kwestiami kulturowymi – inaczej niż na Starym Kontynencie, przedstawiciele nawet największych korporacji w USA od zawsze skłonni byli przyznać, iż zarząd czy rada nadzorcza danej spółki może nie być wszechwiedząca i nie dysponować wszelkimi kompetencjami, niezbędnymi do prowadzenia przedsiębiorstwa, a przede wszystkim podnoszenia jego konkurencyjności i innowacyjności. Stopniowo swoisty „outsourcing kompetencji”, a więc zakup specjalistycznych usług doradczych, świadczonych przez firmy konsultingowe, zaczął być uznawany za rzecz normalną i znalazł się na porządku dziennym. Dlaczego podobne zjawisko nie zaistniało na gruncie europejskim? Trudno powiedzieć, być może wynika to z faktu, iż Amerykanie mają zdecydowanie bardziej „kontraktowe” podejście do zarządzania firmą, zaś w Europie kierowanie przedsiębiorstwem posiada konotacje kulturowe oraz emocjonalne, w związku z czym uznaje się, iż prezes zarządu winien być fachowcem „od wszystkiego”. Ów paternalizm nie jest może aż tak ewidentny, jak w przypadku kultury japońskiej czy koreańskiej, gdzie dyrektor przedsiębiorstwa jest zarazem nieomal drugim ojcem dla wszystkich pracowników, jednak sięganie po zewnętrzne opinie, a już zwłaszcza płacenie za tego typu doradztwo, nie było nigdy mile widziane wśród podmiotów europejskich, a raczej postrzegane jako brak wystarczających kompetencji do kierowania firmą. Niekiedy wskazuje się jeszcze inną przyczynę, dla której rynek amerykański stał się przyczółkiem konsultingowych korporacji – przedsiębiorcy w USA zwykle legitymowali się po prostu niższymi kwalifikacjami, aniżeli europejscy specjaliści od zarządzania, toteż chętniej sięgali po specjalistów spoza własnej firmy. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, trudno jednak wskazać jeden czynnik, decydujący o takim, a nie innym rozwoju wydarzeń, gdyż struktury organizacyjne podmiotów gospodarczych na obu kontynentach od niepamiętnych czasów znacząco się od siebie różniły. W każdym bądź razie, do Europy usługi konsultingowe trafiły dopiero w połowie XX w., zaś w pełni rozwinęły się pod koniec lat 70-tych.

Obecnie panującym trendem na rynku konsultingu jest pogłębiająca się specjalizacja poszczególnych podmiotów, w ramach której wyodrębniają się korporacje, świadczące poradnictwo stricte finansowe, prawne czy personalne – to ostatnie obejmuje już nie tylko „headhunting”, czyli wyszukiwanie na rynku uzdolnionych i dobrze zapowiadających się pracowników, następnie zaś pozyskanie ich dla swego zleceniodawcy, lecz również udzielanie porad w zakresie doboru technik motywacyjnych, ścieżek kariery, dostosowanie strategii przyznawania benefitów pozapłacowych czy też opracowanie indywidualnych planów szkoleń dla pracowników danego przedsiębiorstwa.

Podobnie jak w przypadku dziedziny zarządzania, tak i w odniesieniu do konsultingu, spotkamy się z różnymi naukowymi „podejściami”. Układają się one w szerokie spektrum, które postrzegać można raczej jako kontinuum, aniżeli wyraźnie podzieloną klasyfikację na odmienne podejścia. Począwszy od eksperckiego sposobu traktowania problemu, aż po nastawienie „procesowe”. Brzmi to może w sposób naukowy, jednak w praktyce pierwszy rodzaj optyki oznacza podejście w pełni profesjonalne, w którym zewnętrzny konsultant rozpatruje problemy swego zleceniodawcy z pozycji eksperta zewnętrznego. Nie powstaje wówczas trwała więź pomiędzy nim a obsługiwanym podmiotem, którego wkład jest znacznie mniej istotny, a ilość powiązań pomiędzy firmą korzystająca z usługi eksperckiej i samym konsultantem znacząco mniejsza aniżeli w przypadku podejścia procesowego. W tym drugim przypadku bowiem pracownik firmy konsultingowej skupia się nie tyle na dostarczeniu specyficznej i czysto technicznej wiedzy eksperckiej (często zresztą czysto teoretycznej i nie popartej praktycznymi umiejętnościami, za sprawą czego zatrudniająca go firma niekoniecznie będzie umiała później na własną rękę wdrożyć i stosować zaproponowane nowatorskie rozwiązania), lecz na wkroczeniu do firmy i…zrobieniu porządku;) To podejście zdecydowanie bardziej praktyczne, bliższe z pewnością mniejszym przedsiębiorstwom, które same nie dysponują przeszkoloną kadrą menedżerską, otwartą na nowe rozwiązania i gotową do ich zastosowania samodzielnie.

Wiele spośród korporacji konsultingowych zorganizowanych jest na zasadzie macierzowej struktury organizacyjnej, w ramach której jedną oś stanowi konkretna funkcja biznesowa czy obsługiwany typ działalności, np. zarządzanie strategiczne, operacyjne czy wdrażanie technologii, natomiast druga oś dedykowana jest konkretnym sektorom rynkowym, jak choćby motoryzacja, energetyka czy sprzedaż detaliczna. Połączenie obu osi tworzy matrycę, w ramach której poszczególni konsultanci znajdują się w jednej lub większej liczbie „komórek” – nie jest bowiem powiedziane, iż pracownik posiadać musi bardzo wąską specjalizację biznesową, jednak z pewnością nawet omnibus nie jest w stanie ogarnąć całego spektrum działań przedsiębiorstwa oraz wszystkich sektorów rynku, podczas gdy wciąż pojawiają się nowe branże, technologie i specjalizacje. Wystarczy, że chociażby rzucimy okiem na rynek usług konsultingowych, a dostrzeżemy ogromną liczbę działających na nim podmiotów, jak również bardzo liczne podobieństwa między nimi. Biorąc pod uwagę, iż przedsiębiorcom nader często trudno jest zdefiniować nawet sam termin „konsultingu”, mają oni prawo mieć tym większe kłopoty z wyborem profesjonalnych usług doradczych, adekwatnych do potrzeb ich firmy zarówno pod względem szerokości asortymentu, jak i kompetencji pracowników.

Marta Konstancja Olesińska

Szeroko pojęte usługi konsultingowe, czyli ex definitione – doradztwo – stanowią na polskim gruncie dość opornie rozwijający się rynek. Wprawdzie tempo tego rozwoju jest w miarę szybkie, jednak fakt faktem, iż firmy z tejże branży zaczynać musiały praktycznie od zera, gdyż pierwsze korporacje, trudniące się konsultingiem, pojawiły się na krajowym rynku dopiero w połowie lat 90-tych, w okresie powolnego dojrzewania naszej wolnorynkowej gospodarki. W głównej mierze w sektorze tym działają duże, ponadnarodowe korporacje, o wieloletnim doświadczeniu na rynkach zagranicznych i niekwestionowanej renomie oraz dorobku. Któryż przedsiębiorca nie słyszał o takich firmach jak McKinsey, Boston Consulting Group (autorzy słynnych macierzy strategicznych;), PricewaterhouseCoopers, Deloitte Touche, KPMG czy Accenture?

Podchodząc fachowo do definicji pojęcia „management consulting”, jak jest ono ujmowane w podręcznikach z dziedziny zarządzania, termin ów oznacza „zarówno branżę, jak i praktycznie świadczone wobec przedsiębiorstw usługi, których celem jest wzmocnienie potencjału wspomaganych podmiotów, poprawa efektywności ich funkcjonowania, przede wszystkim poprzez identyfikację i analizę istniejących problemów oraz opracowanie strategii ich rozwiązania, jak również pomoc wobec podmiotu w jego dalszym, długofalowym rozwoju”.

Jakkolwiek słowa te brzmią niezwykle naukowo i enigmatycznie, chodzi po prostu o poradnictwo prawne, finansowe, podatkowe, personalne czy szeroko pojęte doradztwo gospodarcze. Z uwagi na powiązania z wieloma podmiotami rynkowymi, firmy konsultingowe, które zwykle świadczą swe usługi na zasadzie outsourcingu i realizacji konkretnych zleceń dla poszczególnych przedsiębiorstw, dysponują szeroką i dogłębną znajomością danej branży, z reguły również specjalizują się w poradnictwie wobec konkretnego sektora. Cecha owa ma jednak i drugą stronę medalu – wspomniane firmy dysponują nierzadko poufnymi informacjami, stąd też wymóg posiadania przez ich pracowników wysokich kwalifikacji oraz kompetencji, pozwalających na obdarzenie ich zaufaniem, jako że personel firm konsultingowych miewa nader często do czynienia z tajemnicami handlowymi obsługiwanych przez siebie podmiotów.

Inne obszary, w których możliwe staje się skorzystanie z usług tego typu przedsiębiorstwa doradczego, to również zarządzanie zmianą w naszej organizacji, rozwój kompetencji trenerskich, szkolenia zewnętrzne, wdrażanie innowacyjnych technologii oraz nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, studium prospektywne firmy czy otoczenia, jak również implementacja zarządzania strategicznego. Firmy doradcze zazwyczaj wykorzystują przy tym własne, sprawdzone rozwiązania w procesie identyfikacji problemów, stanowiące także podstawę do wypracowania rekomendacji dla bardziej sprawnego i efektywnego wykonywania funkcji biznesowych. Sam termin „funkcje biznesowe” również brzmieć może nieco tajemniczo, jednak utożsamić go można z całokształtem działań przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym, czyli – mówiąc prostymi słowami – „szarą codziennością”…

Branża o nazwie „management consulting” rozwija się w skali globalnej już od ponad stu lat – za pierwszą firmę, trudniącą się usługami tego typu, uznaje się bowiem spółkę założoną w 1886r. przez A.D.Little’a (skądinąd również znanego za sprawą słynnych macierzy strategicznych;), profesora MIT. Kolejne podmioty pojawiały się już jak grzyby po deszczu wraz z rozwojem całej gałęzi nauk o zarządzaniu, jednak z prawdziwym wysypem korporacji konsultingowych mieliśmy do czynienia dopiero po II wojnie światowej, a właściwie w latach 60-tych i 70-tych ubiegłego stulecia. Wtedy też pojawił się termin „zarządzanie strategiczne”, zaś na rynek wkroczyli tacy wielcy (do dziś) gracze globalni, jak BCG, McKinsey czy Monitor Group. Właściwie wszystkie wspomniane firmy wywodzą swe korzenie z rynku amerykańskiego, co uwarunkowane jest przede wszystkim kwestiami kulturowymi – inaczej niż na Starym Kontynencie, przedstawiciele nawet największych korporacji w USA od zawsze skłonni byli przyznać, iż zarząd czy rada nadzorcza danej spółki może nie być wszechwiedząca i nie dysponować wszelkimi kompetencjami, niezbędnymi do prowadzenia przedsiębiorstwa, a przede wszystkim podnoszenia jego konkurencyjności i innowacyjności. Stopniowo swoisty „outsourcing kompetencji”, a więc zakup specjalistycznych usług doradczych, świadczonych przez firmy konsultingowe, zaczął być uznawany za rzecz normalną i znalazł się na porządku dziennym. Dlaczego podobne zjawisko nie zaistniało na gruncie europejskim? Trudno powiedzieć, być może wynika to z faktu, iż Amerykanie mają zdecydowanie bardziej „kontraktowe” podejście do zarządzania firmą, zaś w Europie kierowanie przedsiębiorstwem posiada konotacje kulturowe oraz emocjonalne, w związku z czym uznaje się, iż prezes zarządu winien być fachowcem „od wszystkiego”. Ów paternalizm nie jest może aż tak ewidentny, jak w przypadku kultury japońskiej czy koreańskiej, gdzie dyrektor przedsiębiorstwa jest zarazem nieomal drugim ojcem dla wszystkich pracowników, jednak sięganie po zewnętrzne opinie, a już zwłaszcza płacenie za tego typu doradztwo, nie było nigdy mile widziane wśród podmiotów europejskich, a raczej postrzegane jako brak wystarczających kompetencji do kierowania firmą. Niekiedy wskazuje się jeszcze inną przyczynę, dla której rynek amerykański stał się przyczółkiem konsultingowych korporacji – przedsiębiorcy w USA zwykle legitymowali się po prostu niższymi kwalifikacjami, aniżeli europejscy specjaliści od zarządzania, toteż chętniej sięgali po specjalistów spoza własnej firmy. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, trudno jednak wskazać jeden czynnik, decydujący o takim, a nie innym rozwoju wydarzeń, gdyż struktury organizacyjne podmiotów gospodarczych na obu kontynentach od niepamiętnych czasów znacząco się od siebie różniły. W każdym bądź razie, do Europy usługi konsultingowe trafiły dopiero w połowie XX w., zaś w pełni rozwinęły się pod koniec lat 70-tych.

Obecnie panującym trendem na rynku konsultingu jest pogłębiająca się specjalizacja poszczególnych podmiotów, w ramach której wyodrębniają się korporacje, świadczące poradnictwo stricte finansowe, prawne czy personalne – to ostatnie obejmuje już nie tylko „headhunting”, czyli wyszukiwanie na rynku uzdolnionych i dobrze zapowiadających się pracowników, następnie zaś pozyskanie ich dla swego zleceniodawcy, lecz również udzielanie porad w zakresie doboru technik motywacyjnych, ścieżek kariery, dostosowanie strategii przyznawania benefitów pozapłacowych czy też opracowanie indywidualnych planów szkoleń dla pracowników danego przedsiębiorstwa.

Podobnie jak w przypadku dziedziny zarządzania, tak i w odniesieniu do konsultingu, spotkamy się z różnymi naukowymi „podejściami”. Układają się one w szerokie spektrum, które postrzegać można raczej jako kontinuum, aniżeli wyraźnie podzieloną klasyfikację na odmienne podejścia. Począwszy od eksperckiego sposobu traktowania problemu, aż po nastawienie „procesowe”. Brzmi to może w sposób naukowy, jednak w praktyce pierwszy rodzaj optyki oznacza podejście w pełni profesjonalne, w którym zewnętrzny konsultant rozpatruje problemy swego zleceniodawcy z pozycji eksperta zewnętrznego. Nie powstaje wówczas trwała więź pomiędzy nim a obsługiwanym podmiotem, którego wkład jest znacznie mniej istotny, a ilość powiązań pomiędzy firmą korzystająca z usługi eksperckiej i samym konsultantem znacząco mniejsza aniżeli w przypadku podejścia procesowego. W tym drugim przypadku bowiem pracownik firmy konsultingowej skupia się nie tyle na dostarczeniu specyficznej i czysto technicznej wiedzy eksperckiej (często zresztą czysto teoretycznej i nie popartej praktycznymi umiejętnościami, za sprawą czego zatrudniająca go firma niekoniecznie będzie umiała później na własną rękę wdrożyć i stosować zaproponowane nowatorskie rozwiązania), lecz na wkroczeniu do firmy i…zrobieniu porządku;) To podejście zdecydowanie bardziej praktyczne, bliższe z pewnością mniejszym przedsiębiorstwom, które same nie dysponują przeszkoloną kadrą menedżerską, otwartą na nowe rozwiązania i gotową do ich zastosowania samodzielnie.

Wiele spośród korporacji konsultingowych zorganizowanych jest na zasadzie macierzowej struktury organizacyjnej, w ramach której jedną oś stanowi konkretna funkcja biznesowa czy obsługiwany typ działalności, np. zarządzanie strategiczne, operacyjne czy wdrażanie technologii, natomiast druga oś dedykowana jest konkretnym sektorom rynkowym, jak choćby motoryzacja, energetyka czy sprzedaż detaliczna. Połączenie obu osi tworzy matrycę, w ramach której poszczególni konsultanci znajdują się w jednej lub większej liczbie „komórek” – nie jest bowiem powiedziane, iż pracownik posiadać musi bardzo wąską specjalizację biznesową, jednak z pewnością nawet omnibus nie jest w stanie ogarnąć całego spektrum działań przedsiębiorstwa oraz wszystkich sektorów rynku, podczas gdy wciąż pojawiają się nowe branże, technologie i specjalizacje. Wystarczy, że chociażby rzucimy okiem na rynek usług konsultingowych, a dostrzeżemy ogromną liczbę działających na nim podmiotów, jak również bardzo liczne podobieństwa między nimi. Biorąc pod uwagę, iż przedsiębiorcom nader często trudno jest zdefiniować nawet sam termin „konsultingu”, mają oni prawo mieć tym większe kłopoty z wyborem profesjonalnych usług doradczych, adekwatnych do potrzeb ich firmy zarówno pod względem szerokości asortymentu, jak i kompetencji pracowników.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *