Konsulting wczoraj i dziś – czyli od szerokiego spektrum usług ku specjalizacji

Kondycja branży „management consulting” jest ściśle powiązana z cyklicznym rozwojem globalnej gospodarki – w sektorze nastąpił zdecydowany regres w okresie kryzysu w latach 2001-03, podczas gdy jeszcze w latach 80-tych czy 90-tych minionego wieku najwięksi globalni gracze notowali wzrost przychodów na poziomie 20% rocznie. Aktualnie dają się zidentyfikować 4 podstawowe typy przedsiębiorstw z tej branży:

– zajmujące się głównie pomocą we wdrożeniu zarządzania strategicznego, dysponujące ugruntowanym wizerunkiem i rynkową renomą korporacje globalne, które jednak nie zdecydowały się na specjalizację pod kątem żadnego konkretnego sektora przemysłu, jak np. McKinsey czy BCG;

– duże, zdywersyfikowane przedsiębiorstwa, oferujące szeroki zakres usług; począwszy od wprowadzania technologii informatycznych, aż po rozwiązania organizacyjne, jak np. Capgemini, Accenture (w tym miejscu warto odnotować, iż także niektórzy dostawcy usług informatycznych świadczyć zaczęli usługi konsultingu w ramach zewnętrznej obsługi podmiotów i specjalizują się we wdrażaniu zarządzania strategicznego od strony tychże technologii);

– niewielkie firmy, tzw. „butikowe”, które odnalazły swe rynkowe nisze, dostarczając wiedzy eksperckiej z zakresu konkretnych sektorów przemysłu, obszarów funkcjonalnych lub technologii – wiele spośród nich założonych zostało przez teoretyków zarządzania, którzy w doskonały sposób potrafili sprzedać unikatowe rozwiązanie rynkowe i wprowadzić je na rynek; jeśli innowacja w istocie okaże się sukcesem, zaś firma rozwija się szybko, zazwyczaj zostaje przejęta przez jednego z głównych graczy rynkowych, zainteresowanych pozyskaniem świeżego know-how;

– średniej wielkości podmioty, świadczące usługi z obszaru technologii IT, które łączą pewną specjalizację sektorową z niektórymi elementami oferty, jakimi dysponują wyłącznie największe korporacje (m.in. Arinso, IDS).

Piąty rodzaj przedsiębiorstw, jakie od niedawna rozwijają się na tymże rynku, stanowią firmy „sourcingowe”. Obco brzmiące pojęcie odnosi się do korporacji najbardziej nam na polskim rynku znanych, jak chociażby PwC, a oznacza w praktyce całościowe podejście do zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, w ramach którego określa się, kto i w jaki sposób odpowiedzialny będzie za obsługę poszczególnych procesów biznesowych czy też obszarów funkcjonalnych firmy. Opracowanie strategii sourcingowej opiera się zawsze na wieloaspektowej analizie danego podmiotu, podczas której – mając cały czas na uwadze możliwości przyszłego rozwoju firmy – definiuje się te obszary, które powinny zostać oddane do obsługi zewnętrznym dostawcom usług (w ramach outsourcingu) oraz te, które bezwzględnie winny pozostać w rękach własnych pracowników lub też zostać przez firmę przejęte z powrotem od podmiotów, którym dotychczas były zlecane (insourcing). Fakt, iż zarysowaniem tego rodzaju całościowej koncepcji dla konkretnego przedsiębiorstwa zajmują się zwykle zleceniobiorcy zewnętrzni, wynika z tego, iż opracowanie strategii sourcingowej wymaga ogromnego doświadczenia z prowadzenia tego rodzaju projektów w przeszłości, a także obejmuje szerokie spektrum przedsięwzięć (począwszy od obszaru finansów i audytu, aż po zarządzanie zasobami ludzkimi), którego często nie są w stanie ogarnąć pracownicy firmy, zlecającej tego typu działania. Jakkolwiek sektor sourcingowy rozwija się bodaj najszybciej ze wszystkich segmentów rynku, to jednak nadal pozostaje stosunkowo mało znaczący (w porównaniu do największych, zdywersyfikowanych korporacji), jeśli wziąć pod uwagę poziom zysków czy obrotów.

Dodać trzeba, iż szczególną karierę na rynku usług konsultingowych robi ostatnio branża „zarządzania projektami”, aczkolwiek termin ów również bywa zdecydowanie nadużywany. Samych metod takiego zarządzania funkcjonuje w praktyce już kilka i trudno jest zdecydować się na tę właściwą. Wybierając dla siebie konkretnego „zarządcę”, który pomoże nam usprawnić działanie przedsiębiorstwa oraz dopasować nowe rozwiązania do naszych potrzeb (i nie zostawi nas później na lodzie!), trzeba po pierwsze zadać sobie pytanie, czy w procesie tej selekcji kierować się możemy jakimś drogowskazem w postaci gotowych kryteriów wyboru? Jakie aspekty poszczególnych firm powinny podlegać ocenie, gdy stajemy przed dylematem doboru organizacji, świadczącej usługi doradcze? W toku ewaluacji dostawców tych usług powinniśmy sprawdzić 4 najważniejsze cechy. Zanim jednak słówko o nich, wspomnieć wypada jeszcze trendach, jakie obecnie panują na opisywanym rynku.

Przede wszystkim branża „management consulting” obejmuje już nie tylko proces zarządzania podmiotami gospodarczymi, lecz uznawana jest również przez organizacje pozarządowe, a także administrację samorządową i agendy rządowe, które zaczynają w coraz szerszym zakresie korzystać z jej usług. Skoro bowiem dane rozwiązania sprawdziły się z powodzeniem w sektorze prywatnym, warto wykorzystać je na wszelkich innych polach działania, zwłaszcza iż szacuje się, iż zapotrzebowanie na fachowe i specjalistyczne doradztwo będzie w najbliższych latach rosło. Inną znaczącą tendencją, jaka zarysowała się w ostatnich latach na rynku, był gwałtowny rozwój przedsiębiorstw, których podstawowy zakres usług obejmował księgowość, zaś w miarę rozszerzania swej oferty, zajęły się one również konsultingiem. Jednakże po kilku szeroko komentowanych skandalach w związku z odnotowaniem nadmiernej kreatywności, która w dziale księgowości raczej nie jest wskazana (że wspomnę tylko najgłośniejszy skandal Enronu), wspomniane firmy oddzieliły usługi doradcze od swego kluczowego biznesu, związanego z rachunkowością, który został poddany zdecydowanie bardziej restrykcyjnym uregulowaniom prawnym.

Jeszcze jednym, odmiennym podejściem do konsultingu, jest rozwijanie własnych komórek organizacyjnych, wyspecjalizowanych w tego typu działalności. Większość korporacji transnarodowych, prowadzących działania na wielu rynkach równocześnie, posiada stały, zgrany zespół ok. 20-30 własnych konsultantów, którzy mogą być zatrudniani zarówno w ramach rekrutacji wewnętrznej, jak i pozyskiwani z innych firm. Najczęściej obsługiwane przez tego rodzaju zespoły obszary funkcjonalne przedsiębiorstw obejmują zarządzanie procesami, rozwój organizacyjny i wprowadzanie zmian, szkolenia czy wdrożenie technologii informatycznych. Podmioty, zatrudniające konsultantów wewnętrznych, z jednej strony liczyć mogą na znaczne korzyści z tego faktu, albowiem osoby na stałe współpracujące z danym przedsiębiorstwem lepiej rozumieją jego specyfikę, swoistość procesów wewnętrznych, znają doskonale historię i doświadczenie firmy, jej dotychczasowe zarówno sukcesy, jak i porażki. Krótko mówiąc – doskonale orientują się w sytuacji wewnętrznej, są bardziej zaangażowani we współtworzenie kultury, zintegrowani wokół celów i lepiej rozumieją korporacyjną strategię, gdyż się z nią utożsamiają. Utworzenie takiego zespołu konsultantów pozwala również zachować wszelkie tajemnice handlowe we wnętrzu firmy i utrudnia ich wyciek, gdyż pracownicy emocjonalnie związani z pracodawcą w większym stopniu zachowują lojalność i nie są skłonni ulegać naciskom konkurencji. Ich zatrudnienie jest także zazwyczaj tańsze aniżeli korzystanie z usług zewnętrznej firmy konsultingowej, zwłaszcza iż w przypadku opracowywania nowej koncepcji na potrzeby przedsiębiorstwa nie muszą oni dysponować zapasem czasu na oswojenie się ze specyfiką działania podmiotu, lecz od razu przystępują do pracy. Członkowie wspomnianego zespołu pełnić mogą jeszcze jedną, bardzo ważną funkcję – przewodzić zespołom konsultantów zewnętrznych, w przypadku, gdy planujemy zatrudnić tego rodzaju korporację dla dostarczenia „świeżego” spojrzenia na sprawy naszej firmy. Wówczas nasz własny ekspert z powodzeniem wprowadzić może pracowników zleceniobiorcy w tajniki funkcjonowania naszego przedsiębiorstwa, co z pewnością skróci czas potrzebny na ich przygotowanie do współpracy.

W działanie korporacji konsultingowych, przyjmujących zlecenia świadczenia usług, wpisana jest każdorazowo pewna dychotomia celów – w większym stopniu bywają one bowiem zainteresowane dobrem własnej organizacji aniżeli działaniem na rzecz klienta, nawet jeśli ten słono im płaci. Wewnętrzny zespół konsultantów z pewnością postawi natomiast na pierwszym miejscu cele strategiczne własnej firmy – zakładając, iż nie będą one kolidować z osobistymi priorytetami każdej z zatrudnionych osób. Istnieją wszakże i pewne negatywne aspekty tworzenia i korzystania z usług takiego zespołu – często bywa on mniej obiektywny niż konsultanci zewnętrzni, którzy spoglądają na nasze przedsiębiorstwo „okiem widza”, z dystansu i zazwyczaj bardziej realistycznie. W krajach, gdzie branża konsultingowa stoi na wysokim poziomie, zaś praca w niej jest odpowiednio lukratywna, raczej trudno nam będzie zatrudnić konsultantów dla własnych potrzeb, zwłaszcza jeśli jesteśmy niewielkim podmiotem i nie zamierzamy płacić ekspertom wynagrodzenia wyższego od tego, jakie otrzymuje sam zarząd. Zdecydowanie łatwiejsze jest również wyliczenie kosztów bezpośrednich zatrudnienia zewnętrznej firmy doradczej, zwłaszcza jeśli tylko sporadycznie korzystamy z usług tego typu. Małe firmy (szacuje się, iż zatrudniające do 50 pracowników) de facto nie potrzebują nieustannego wsparcia konsultingowego, natomiast stale zatrudniony zespół generuje również koszty, a niekoniecznie ma jakieś produktywne zajęcie pomiędzy jednym a drugim konkretnym zadaniem. Dlatego też w okresach gospodarczego spowolnienia, to właśnie nasi eksperci i doradcy (zaraz obok specjalistów ds. reklamy) zazwyczaj jako pierwsi stają w kolejce, gdy przychodzi pora redukcji zatrudnienia. Uważać należy jeszcze na jedną kwestię – konsultant wewnętrzny będzie bardziej skłonny stosować wypróbowane rozwiązania oraz utarte schematy, a nawet może okazać się oporny wobec zmian, mało innowacyjny i niezbyt kreatywny. Możemy temu zapobiec, od czasu do czasu wysyłając zespół konsultantów wewnętrznych na szkolenie, z którego przywieźć mogą nowatorskie spojrzenie na dotychczasowy system zarządzania w firmie, a także poprzez zapewnienie pewnej rotacji w zespole. Jeśli przez 10 lat zatrudniamy grupę doradców w niezmienionym składzie, to raczej trudno oczekiwać, iż dostarczą oni niestereotypowego i awangardowego podejścia do status quo w przedsiębiorstwie…

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *