Wykorzystanie analizy transakcyjnej do optymalnego stylu zarządzania

Od stylu zarządzania przełożonego zależy skuteczność zespołu i atmosfera w nim panująca. Istnieją cztery style zarządzania, różniące się ukierunkowaniem szefa na zadania oraz na podwładnych. Przełożony może  zwracać uwagę przede wszystkim na wyniki zespołu lub na dobre samopoczucie pracowników. Może też łączyć obie te rzeczy jednocześnie lub nie przejmować się żadną z nich. Te zależności ilustruje wykres poniżej.

Szef, który koncentruje się na realizacji zadań i nie odczuwa potrzeby okazywania dużego zainteresowania podwładnymi, kieruje w sposób autorytarny. Uważa, że wszyscy mają obowiązek mu się podporządkować w każdej sytuacji i pracować zgodnie z jego upodobaniami. Autorytarny styl zarządzania jest bardzo przydatny w sytuacjach kryzysowych, gdy ważna jest szybko osiągana skuteczność. W normalnych warunkach źle wpływa na podwładnych. Nikt nie lubi pracować w takich warunkach, więc pracownicy nie są zmotywowani. Z tego powodu a także z racji dużej rotacji obniża się skuteczność zespołu.

Przeciwieństwem tego twardego sposobu kierowania jest styl zbyt miękki, nazywany charytatywnym. Preferują go menadżerowie, którzy za bardzo koncentrują się na zadowoleniu swoich pracowników, nawet kosztem zrealizowanych zadań.

Najlepszym stylem jest styl kooperatywny. W tak kierowanych zespołach wszyscy starają się  zrealizować nałożone cele a jednocześnie dbać o dobrą atmosferę w grupie. Dzięki takiemu nastawieniu można dyskutować o wielu kwestiach, nie bać się wyrażać odmiennego zdania i poszukiwać nowych rozwiązań. Jest pole do innowacyjności, otwartości, asertywności i twórczego rozwiązywania konfliktów. To dosyć rzadki styl kierowania firmami, ponieważ wymaga dużo wysiłku, dojrzałości i czasem odwagi od menadżera.

Istnieje jeszcze czwarty styl – leseferyzm. Szefowie, którzy tak „kierują” zespołami nie są zainteresowani ani wynikami ani swoim personelem. Wolą mieć święty spokój. Ich jedynymi narzędziami władzy jest powoływanie się na swoje stanowisko oraz regulaminy, które muszą być bezwzględnie przestrzegane w zespole. Takie osoby źle kierują  firmą lub zespołem.

Jak to wygląda w praktyce

Optymalne zarządzanie to z jednej strony połączenie wiedzy i umiejętności specjalistycznych, wyznaczania celów, planowania, decydowania. Z drugiej strony równie ważne są umiejętności miękkie. Najważniejsze z nich to:

  • słuchanie swoich pracowników i współpracowników,
  • zdobywanie zaufania,
  • motywowanie,
  • rozwiązywanie konfliktów.

Twarde i miękkie umiejętności tworzą całościowy portret menedżera. Zachowanie proporcji pomiędzy wysokim nastawieniem na cel, wydajność, wyniki, efektywność a równie wysokim zaangażowaniem w relacje panujące w zespole jest stanem idealnym.

W kontekście tych dwóch składowych przyjrzyjmy się, jakie style zarządzania będą reprezentować menedżerowie w zależności od tego, jak będą zmieniać się proporcje pomiędzy zaangażowaniem Stanów Ja zgodnie z analizą transakcyjną.

Styl zarządzania – leseferyzm

Wyobraźmy sobie szefa, który wobec swoich pracowników jest niezwykle krytyczny, natomiast wobec swoich bezpośrednich przełożonych będzie przyjmował postawę uległą. W jego kontaktach z podwładnymi padają często zbyt ostre słowa, takie z gatunku nieparlamentarnych. Częściej zdarza mu się wiedzieć, czego nie chce, niż czego chce.

Szef leseferysta nie zaprząta sobie głowy dawaniem wsparcia swoim podwładnym. W zespole kierowanym przez takiego szefa najbardziej odczuwają to odczuwają młodzi pracownicy. Zamiast wsparcia usłyszą tylko żołnierski przekaz – „To jest Pana stanowisko pracy, oczekiwania jakie wobec Pana ma nasza firma są zawarte w umowie o pracę”.

Decyzje, które podejmuje szef leseferysta podejmowane są bardziej w oparciu o sztywne reguły i zasady a czasami pod wpływem emocji. Z reguły szef nie podejmuje ich po przeanalizowaniu wszystkich za i przeciw, nie poddaje ich racjonalnej analizie i ocenie. Jako szef zawsze stosuje się przede wszystkim do wytycznych i przepisów. Regulamin i wewnętrzne zarządzenia są dla niego bardzo ważne. Problemy jakie stwarzają ludzie wydają mu się zawsze nieracjonalne.

Dlatego też woli stać na uboczu a jego postawa jest raczej neutralna wobec wszystkiego. Jego zdaniem każdy przecież wie, co ma robić, ponieważ jest w pracy. Jeśli nie wie, należy mu się ostra krytyka. Jego rolą przecież jest tylko nadzorowanie i nie przeszkadzanie w działaniu rozpędzonej machiny. Jako człowiek ma nikły wpływ na stosunki panujące w jego zespole, ponieważ go to nie interesuje. Na dłuższą metę okazuje się również, że równie niewielki wpływ ma na wydajność i efektywność zarządzanego przez niego zespołu.

Styl zarządzania charytatywny

Taki szef przede wszystkim dba o zadowolenie swoich pracowników i lubi ich wyręczać w wielu kwestiach. Ilość nadgodzin jego pracy jest niezliczona. Ilość spraw do załatwienia nieskończona. A o pracownikach wie niemal wszystko. Jest nadmiernie odpowiedzialny, a porażkę swojego pracownika odbiera tak osobiście, jakby to on w dużej mierze był jej autorem.

Szef charytatywny zanim podejmie decyzję dotyczącą całego zespołu, chętnie wysłucha zdania wszystkich podwładnych. Bo słuchać rzeczywiście potrafi doskonale. Przekazanie konstruktywnej krytyki przychodzi mu z ogromnym trudem i jest takim samym stresem dla niego jak i dla pracownika. Taki szef nie mówi, co mu się nie podoba w pracy jej podwładnych. Konfliktów nie ma – nie dlatego, że nie istnieją, tylko dlatego, że zmąciłyby słodką atmosferę współdziałania.

W zespole kierowym przez takiego szefa atmosfera pracy jest godna pozazdroszczenia. Niestety, ma niski wpływ na osiąganie konkretnych celów przez zespół. Ludzie są najważniejsi, cele i wyniki pozostają w tle. Zespół pracuje z uśmiechem, choć wyniki nie zadawalają centrali.

Styl zarządzania autokratyczny

U takiego szefa na pierwszą pozycję zachowań wysuwa się stawianie podwładnym i samemu sobie wymagań. Cele są maksymalnie wygórowane a szefowie są twardzi zarówno wobec siebie jak i innych. Ufają w siłę kwalifikacji, ale tylko swoich. Innych kontrolują. Bardzo trudno im delegować jakiekolwiek obowiązki. Ich zdanie jest najważniejsze. Sukces i zysk – tylko to się liczy.

Szef autokratyczny przykłada wagę do oceny sytuacji, na szczęście więc niektóre decyzje podejmowane są po wnikliwej analizie danych. Czasem nawet stan faktyczny staje się ważniejszy niż opinie szefa na ten temat. Szefowie autokratyczni bardzo niechętnie okazują swoje zadowolenie z dobrze wykonanej pracy lub uznanie swoim pracownikom. Gdzieś pewnie pojawia się myśl, że ktoś może to odebrać jako słabość przełożonego. Mają też oni kłopoty z przystosowaniem do innych. Swojego zdania bronią do upadłego nie zważając na innych.

Szef autorytarny ma ogromny wpływ na wyniki, na osiąganie i realizację konkretnych zadań. Wskaźniki zyskowności idą szybko w górę. Później zaczynają spadać, bo zaczynają odchodzić najlepsi pracownicy. Na szczęście dla takich szefów zawsze jest możliwy połów nowego narybku. Tylko czy o to chodzi? Czy specjalista z wiedzą lecz bez doświadczenia będzie równie skuteczny jak pracownik, który odszedł, bo nie mógł się doczekać spojrzenia w ludzkie oblicze szefa?

Styl zarządzania kooperatywny

Taki szef oprócz wiedzy merytorycznej posiada cały zestaw umiejętności „miękkich”. Jeśli jest kryzys – przewodzi. Realistycznie ocenia sytuację. Zbiera informacje. Potrafi delegować obowiązki, ponieważ ufa innym. Patrzy na rzeczywistość taką, jaka jest a nie na taką, jaką chciałby żeby była. Czasami działa niekonwencjonalnie. Jego intencje są jasne i zrozumiałe dla zespołu. Nie ma problemu z przekazaniem krytyki ale też nie ma problemu z powiedzeniem pracownikowi, że go docenia. Zna słowa „przepraszam” i „dziękuję”. Ma ogromny wpływ na wyniki ale również ma ogromny wpływ na zespół. Podwładni są współtwórcami obrazu firmy. Są szanowani, ponieważ taki szef myśli „Ja jestem w porządku i moi pracownicy są w porządku”.

Skąd się biorą te cztery sposoby zarządzania

To, co leży u podstaw każdego z tych czterech stylów zarządzania. Można wytłumaczyć modelem analizy transakcyjnej. Według niej każdy z nas ma dostępne trzy rodzaje zachowań, które ujawniają się w zależności od sytuacji. Niektóre z tych zachowań każdy z nas wybiera szczególnie często, nawykowo – nawet wtedy, gdy nie pasują do konkretnej sytuacji. Te trzy rodzaje zachowań określane są jako „Stany Ja” i łącznie tworzą pełny obraz każdego z nas. Analiza transakcyjna określa pierwszy z nich jako „Stan Ja Rodzic”, drugi – „Stan Ja Dorosły” a trzeci jako „Stan Ja Dziecko”.

Stan Ja Rodzic to nasze wartości, opinie i reguły postępowania, jakimi kierujemy się w życiu zawodowym i prywatnym. Wszystkie nasze przekonania na temat pracy naszych podwładnych, jakości pracy wykonywanej przez osoby z innych działów firmy oraz nasze sposoby zarządzania swoimi ludźmi swój początek mają właśnie w Stanie Ja Rodzic.

Stan Ja Dorosły zanim cokolwiek stwierdzi, zapyta. Częściej słucha niż mówi. Z tego właśnie stanu podejmujemy decyzje po zebraniu odpowiedniej ilości informacji. W stanie Ja Dorosły jest miejsce na zbieranie informacji adekwatnych do sytuacji, ich analizę a wreszcie na przyjęcie odpowiedniej strategii.

W stanie Ja Dziecko mieszkają wszystkie nasze emocje. A tam gdzie pojawiają się emocje, wyłaniają się pragnienia, potrzeby, zaangażowanie, nasza motywacja wewnętrzna. Z tego stanu czerpiemy również kreatywne pomysły oraz chęć zmiany. Stan Ja Dziecko to również kopalnia naszych obaw, lęków, strachów, wątpliwości, braku energii do działania, niechęci przed podjęciem ryzyka.

Poznanie zachowań, które mają swój początek w każdym ze stanów Ja jest pierwszym krokiem do zrozumienia swojego stylu zarządzania i wprowadzenia korekt w swoim sposobie kierowania ludźmi. Harmonijne i adekwatne do sytuacji korzystanie z tych trzech stanów jest nieodzowne do stworzenia prawidłowych i skutecznych kontaktów z innymi.

Andrzej Niemczyk

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *