Krótko o więziach organizacyjnych – czyli co znajdziemy pomiędzy składnikami struktury?

W literaturze z zakresu zarządzania mianem więzi organizacyjnych określa się zwykle „utrwalone drogi przepływu informacji, dóbr oraz świadczeń; zarówno pomiędzy elementami organizacji, jak też między nią a otoczeniem”.Zazwyczaj też wyszczególnia się trzy rodzaje tych powiązań: liniowe, funkcjonalne i informacyjne, które różnią się przede wszystkim treścią.

Najprostsze do zdefiniowania i najbardziej „rzucające się w oczy” w każdej strukturze są zwykle pierwsze ze wspomnianych więzi, gdyż dotyczą one pionowego podporządkowania poszczególnych jednostek. Relacje tego typu określają hierarchiczne stosunki na linii przełożony-podwładny, skąd wzięła się ich alternatywna nazwa „więzi służbowe”, a przebiegają od jednostek naczelnego kierownictwa, poprzez szczeble pośrednie aż po najniższe w hierarchii stanowiska wykonawcze w firmie.

Z jednej strony powiązania owe służą przekazywaniu decyzji oraz poleceń od decydentów do osób je realizujących, natomiast z drugiej umożliwiają wysuwanie propozycji, przekaz informacji sprawozdawczych oraz zapytań od stanowisk wykonawczych do kierownictwa. Poprzez wyznaczenie pionowych ścieżek przepływów informacyjnych w strukturze, więzi liniowe kształtują hierarchię organizacyjną, która charakteryzuje się trzema cechami:

– uzależnieniem prawidłowego wykonywania funkcji przez osoby na stanowiskach kierowniczych od efektów działania i sumiennego wykonywania obowiązków przez pracowników szeregowych;

– wertykalnym uporządkowaniem poszczególnych jednostek organizacyjnych;

– priorytetem działania oraz prawem do podejmowania interwencji przez stanowiska uplasowane wyżej w hierarchii w stosunku do poddanych pracowników.

Układ hierarchiczny dotyczy jednak nie tylko zależności pomiędzy różnymi typami stanowisk, ale także odnosi się do posad kierowników, których „poziom ważności” określany jest przez poszczególne szczeble zarządzania.

Jak wiadomo, na najwyższych szczeblach drabiny kierowania rozwiązywane są przede wszystkim problemy o charakterze i znaczeniu strategicznym dla przyszłości naszej organizacji, takie jak dobór długookresowych celów, kierunków ekspansji, metod, środków oraz sposobów działania, które sprzyjać mają urzeczywistnieniu tych długofalowych zamierzeń.

Pośrednie szczeble zarządzania mają za zadanie zdefiniowanie procedur oraz zasad działania, obowiązujących stanowiska niżej rozlokowane w hierarchii organizacyjnej – tym samym tworzona jest polityka realizacji celów. Natomiast na najniższych szczeblach kierowniczych wspomniana polityka jest wdrażana, oczywiście pod czujnym okiem zwierzchników.

Drugi rodzaj więzi organizacyjnych stanowią powiązania o charakterze funkcjonalnym, zazwyczaj znacznie zdywersyfikowane. Po pierwsze, zróżnicowanie to dotyczy treści, gdyż tego rodzaju więzi obejmują zarówno pełnienie funkcji doradczych w zakresie określonej specjalności, wydawanie opinii, formułowanie propozycji zmian w odniesieniu do realizowanych procedur, jak również przygotowanie projektów decyzji dla kierowników liniowych czy wreszcie bezpośrednie współdziałanie oraz udział w wykonywaniu zadań.

Po drugie, więzi funkcjonalne przebiegają w strukturze organizacyjnej we wszystkich niemal kierunkach, a zatem mogą one prowadzić w kierunku pionowym (działania doradczo-opiniodawcze), poziomym (inicjatywa i partycypacja w realizacji zadań), a także ukośnym (tu wystąpić mogą wszystkie możliwe aspekty ich treści, gdyż powiązania ukośne zachodzą przede wszystkim w sferze organizacji nieformalnej).

Charakterystyczną cechą więzi formalnej jest to, iż przebiega ona pomiędzy wszystkimi stanowiskami oraz jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie, jednak wyłącznie w zakresie wyspecjalizowanej dziedziny działalności (kardynalny przykład stanowi tu sfera finansowa!). Ponadto komórki i stanowiska funkcjonalne nie dysponują uprawnieniami do podejmowania decyzji, albowiem te kompetencje zastrzeżone są wyłącznie dla stanowisk kierowniczych, którym podlegają.

Trzeci rodzaj więzi w przedsiębiorstwie to powiązania o charakterze informacyjnym, których treść stanowią utrwalone drogi transmisji informacji od nadawcy do odbiorcy. Ich przebieg w dużej mierze uwarunkowany jest więziami liniowymi, ale również rolą, jaką spełnia nadawca (źródło informacji) oraz potrzebami adresata w tym zakresie.

Trzeba jednak zaznaczyć, iż przebieg wszelkich działań w organizacji zależy nie tylko od istnienia sformalizowanych relacji, ale również określają go procedury organizacyjne, czyli unormowane sposoby postępowania, mające zastosowanie w rozwiązywaniu doraźnych problemów, lecz także w codziennym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Celem sformułowania procedur jest przede wszystkim dokonanie precyzyjnego podziału obowiązków i czynności oraz obligatoryjnego udziału wykonawców i sposobów postępowania w określonych sytuacjach, dotyczących działania firmy.

Najczęściej stosuje się tego rodzaju praktyki w przypadku złożonych problemów, wymagających współpracy wielu podmiotów i koordynacji ich działań. Do sytuacji tego rodzaju zaliczamy na pewno opracowanie strategii, projektowanie przedsięwzięć innowacyjnych czy też gospodarowanie składnikami majątku organizacji. Procedury dotyczące realizacji konkretnych funkcji lub procesów ujęte są zazwyczaj w formie instrukcji, czyli opisu treści poszczególnych czynności oraz kolejności ich wykonywania.

W codziennej praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa powszechne są jednak odstępstwa od tego rodzaju formalnych opisów zadań i nie należy z tym walczyć, gdyż mnożenie biurokracji wewnętrzorganizacyjnej bynajmniej nie wzmacnia sprawności działania przedsiębiorstwa i jego adaptacyjności w warunkach stale zmieniających się czynników zewnętrznych.

Należy tylko mieć na uwadze, by pracownicy pozostawieni „sami sobie” nie zapragnęli każdego zadania wykonywać całkowicie wedle własnego widzimisię.

Pewna doza autonomii oraz samodzielności, jak również obdarzenie ich zaufaniem co do tego, że swoje zadania będą realizować terminowo i rzetelnie, jest w nowoczesnej firmie niezbędna – szczególnie bowiem kierownictwo naczelne nie jest w stanie sprawować pieczy nad wszelkimi aspektami firmowej działalności, zaś stereotyp wszechwiedzącego managera, który zna się zarówno na finansach, handlu, marketingu, jak i tajnikach procesów produkcyjnych, dawno już odszedł do lamusa.

Wzmiankowane elementy struktury organizacyjnej wskazują na jej kompleksowość – i to niezależnie od tego czy firma nasza jest niewielkim przedsiębiorstwem rodzinnym, czy też korporacją prowadzącą działalność na rynku międzynarodowym.

W dużym uproszczeniu podsumować możemy, iż części tej struktury rozpatrywane w aspekcie statycznym umożliwiają zredukowanie owej złożoności poprzez ograniczenie zbędnych podziałów i uporządkowanie hierarchii.

Natomiast elementy struktury w ujęciu dynamicznym pozwalają na zdefiniowanie optymalnych sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz nakierowanie zachowań poszczególnych pracowników oraz ich zespołów na jak najbardziej efektywną realizację celów organizacji.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *