Podział zadań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Podział zadań, funkcji, obowiązków czy odpowiedzialności wynika zawsze z partycypacji poszczególnych członków czy też zespołów w realizacji nadrzędnych celów organizacji jako całości.

Opracowując strategiczne dokumenty i precyzując koncepcję naszego przedsiębiorstwa, zawsze dokonujemy dezagregacji celów całościowych na cząstkowe aż do takiego stopnia szczegółowości, by można je było w postaci zadań przypisać określonym wykonawcom (komórkom, stanowiskom), rozliczanym następnie ze skuteczności w ich realizacji.

Cel całościowy, formalnie określany w oficjalnej dokumentacji przedsiębiorstwa, jako „strategiczny”, osiągany jest przez realizację pewnych grup funkcji. Natomiast pojedynczą funkcję zdefiniować możemy, jako „wyodrębniony przedmiotowo i w miarę jednorodny zakres działalności, na który składa się szereg dających się wyróżnić operacji”.

Ponieważ każda naukowa definicja wymaga przełożenia na język praktyczny, można w uproszczeniu zidentyfikować cel nadrzędny przedsiębiorstwa jako całości: „osiągnięcie zysku”. Rozkładając go analitycznie na cele szczegółowe, będziemy mieli do czynienia z zespołami funkcji w firmie, z których każdy realizuje dany cel cząstkowy I stopnia, takimi jak: produkcja, handel, gospodarowanie majątkiem finansowym czy zarządzanie zasobami ludzkimi.

Idąc dalej (a właściwie niżej w hierarchii), wyróżnimy cele cząstkowe II stopnia, których realizatorami są piony funkcjonalne naszej organizacji, np. w ramach działu handlowego będzie to zarówno marketing, sprzedaż, jak i zaopatrzenie i poszukiwanie dostawców. Te z kolei cele podlegają dalszej jeszcze dezagregacji na zespoły czynności.

Biorąc pod uwagę pion sprzedażowy, moglibyśmy wyszczególnić: negocjacje handlowe, zawieranie kontraktów, realizację dostaw, rozliczanie płatności sprzedażowych oraz rozpatrywanie reklamacji i obsługę posprzedażową klientów.

Powołując do życia określoną strukturę organizacyjną naszej firmy, musimy przede wszystkim zdefiniować zakresy zadań dla wszystkich jednostek oraz stanowisk. Odpowiednio do nich, konkretyzacji podlegają następnie zakresy: obowiązków, uprawnień, jak też odpowiedzialności.

Na podstawie tak dokonanego podziału określić możemy rolę, jaką konkretna jednostka pełnić będzie w organizacji, następnie zaś zaklasyfikować dane stanowisko do jednego z trzech rodzajów: kierowniczych, sztabowych lub wykonawczych. Każdy z nich cechuje się odrębną treścią ról, które opisać można za pomocą kilku zmiennych: charakteru realizowanych zadań, wykonywanych obowiązków, posiadanych kompetencji czy wreszcie zakresu odpowiedzialności.

Najniżej usytuowane w służbowej hierarchii stanowiska wykonawcze realizują zadania, wynikające z przydzielonych im odgórnie wycinkowych celów czy funkcji, przy czym są one zobligowane w szczególności do terminowego, skrupulatnego oraz rzetelnego wywiązywania się z narzuconych obowiązków.

Jednocześnie osoby na tego rodzaju stanowiskach, podobnie jak ma to zresztą miejsce w przypadku stanowisk sztabowych, posiadają uprawnienia do wysuwania postulatów oraz propozycji usprawnień funkcjonowania organizacji, nadto zaś odpowiadają w głównej mierze za efekty własnej pracy.

Stanowiska sztabowe od wykonawczych odróżnia jednak zakres przydzielanych im zadań, gdyż wykonują one przede wszystkim prace opiniodawczo-doradcze oraz koncepcyjne w sferze realizowanej funkcji.

Ponadto charakter ich obowiązków zdefiniować można jako pełnienie kluczowej roli w wewnątrzorganizacyjnych przepływach informacji oraz przygotowanie materiałów i projektów decyzji dla kierownictwa liniowego. Zgoła odmiennie przedstawia się rola stanowisk kierowniczych, gdyż dysponując kompetencjami decyzyjnymi, jednocześnie posiadają one rozszerzony zakres odpowiedzialności, który dotyczy nie tylko skutków ich własnych decyzji, ale również odpowiadania za efekty pracy podległego zespołu.

Ponadto osoby na stanowiskach kierowniczych mają za zadanie – jak sama nazwa stanowiska wskazuje – kierowanie całokształtem działalności powierzonego w ich ręce odcinka funkcjonowania firmy oraz podejmowanie decyzji w tym zakresie. Charakter ich obowiązków obejmuje zatem wszelkie funkcje zarządzania, począwszy od planowania i organizowania, poprzez koordynowanie i motywowanie, skończywszy zaś na monitoringu oraz kontroli podległego działu.

Ostateczny podział przedsiębiorstwa na jednostki organizacyjne oraz formalne przypisanie stanowiskom zakresów zadań pozwala stworzyć wizję struktury organizacyjnej jako sieci odrębnych „poletek”, „uprawianych” samodzielnie (aczkolwiek nie samowolnie, bo w ramach wyznaczonych celów) przez poszczególne zespoły pracownicze. Taka wizja może jednak błędnie sugerować, iż struktura służy nie tyle logicznemu łączeniu, ale raczej…dzieleniu organizacji na drobne części.

Aby nie doprowadzić do sytuacji, w której każdy zespół realizował będzie własne cele i stworzy swoistą organizacyjną „subkulturę”, muszą występować silne powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami – zarówno w aspekcie sprawowania władzy, kontroli i nadzoru, jak również bieżącej koordynacji sfer działalności.

Zaliczymy do nich wszelkiego rodzaju więzi – nie tylko te, które formalnie zdefiniowane są w statucie czy regulaminie organizacyjnym, ale również te, które tworzą się spontanicznie w toku codziennego funkcjonowania organizacji, a które często są znacznie istotniejsze dla jego sprawnego działania jako całości, gdyż znacznie skuteczniej integrują pracowników wokół wspólnych celów.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *