Centralizacja struktury organizacyjnej

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja.

Podobny proces winien mieć miejsce nie tylko w skali przedsiębiorstwa jako całości, ale również w każdej pojedynczej komórce czy pionie organizacyjnym, gdzie wskazane jest, aby kierownik podzielił się władzą ze swymi zastępcami.

Dzięki temu przełożony zostaje odciążony od nadmiaru koniecznych do podejmowania ustaleń i unika zalewu – często zbędnych – informacji, napływających od wykonawców jego poleceń, a zarazem skoncentrować się może na rozstrzyganiu tylko najbardziej kompleksowych oraz niecodziennych kwestii. Natomiast kierownicy niższych szczebli i podwładni uzyskują w wyniku delegacji szerszy zakres swobody działania, samodzielności oraz wzrost poczucia własnej wartości.

W praktyce o zakresie delegowania uprawnień decyzyjnych, a więc o stopniu decentralizacji władzy w organizacji, decyduje dostęp do informacji, kompetencje managerskie poszczególnych kierowników oraz warunki otoczenia, w jakich działa firma, a które narzucać mogą konieczność szybkiego reagowania w nagłych sytuacjach, wymuszając tym samym przekazywanie kompetencji na niższe szczeble kierowania.

Ustalając stopień decentralizacji, uwzględnia się przede wszystkim takie czynniki, jak: wielkość organizacji, fazę oraz tempo jej rozwoju, cechy przedsiębiorstwa (np. waga gatunkowa i koszt poszczególnych decyzji, kultura organizacji, preferencje managerów, stopień wzajemnego zaufania) czy też oddziaływanie otoczenia gospodarczego, a więc intensywność konkurencji w sektorze, fazę dojrzałości rynku oraz dostępność na nim zasobów niezbędnych do produkcji.

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *