Parametry struktur organizacyjnych – czyli świat w pięciu wymiarach…

Opisaliśmy już strukturę organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze komponenty (stanowiska pracy), jak również większe podsystemy (zespoły pracownicze).

Tego rodzaju wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu jej podstawowych atrybutów, które występują w każdej instytucji czy firmie, a mianowicie:

konfiguracji – która charakteryzuje kształt struktury oraz organizacyjne rozdrobnienie poprzez przedstawienie usytuowania, liczby, jak też rodzaju jednostek systemu oraz szczebli zarządzania;

centralizacji – utożsamiana jest ona z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji, a zatem określa podział oraz możliwości wykorzystania władzy;

specjalizacji – ta cecha dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków pomiędzy poszczególnymi stanowiskami i komórkami;

standaryzacji – definiowanej jako typowość działań i zachowań organizacyjnych, jak również ujednolicenie sposobów postępowania w określonych sytuacjach;

formalizacji – czyli zakresu, w jakim elementy organizacji oraz powiązania między nimi zapisane są w oficjalnej dokumentacji (kwestią drugorzędną jest, w jakim stopniu dokumentacja owa jest wykorzystywana).

Każdą z wyszczególnionych cech można nie tylko zdefiniować, ale również zmierzyć oraz opisać przy pomocy szczególnych mierników, znanych z teorii zarządzania.

Zacznijmy od konfiguracji – parametr ów charakteryzuje się z jednej strony przez stopień rozdrobnienia i rozbudowania organizacji, natomiast z drugiej – ze względu na spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, czyli ilość istniejących w niej szczebli.

Ważny wskaźnik stanowi ponadto rozpiętość kierowania, którą najprościej wyjaśnić jako „liczbę podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu kierownikowi”. Dodatkowo wyszczególnić możemy trzy rodzaje rozpiętości:

potencjalną – określającą maksymalną liczbę podwładnych, którymi manager byłby w stanie sprawnie kierować w istniejących warunkach organizacyjnych;

rzeczywistą – oznaczającą liczbę pracowników, których bezpośrednim zwierzchnikiem faktycznie JEST dany kierownik;

formalną – która wskazuje ilość podwładnych podległych danemu stanowisku wedle tego, co zapisano w oficjalnych dokumentach przedsiębiorstwa.

Parametr rozpiętości pozostaje silnie skorelowany z służbową hierarchią oraz kształtem struktury organizacyjnej.

Każdy wzrost rozpiętości kierowania wiąże się bowiem ze spłaszczeniem struktury, czyli jest równoznaczny również ze zmniejszeniem liczby szczebli zarządzania.

W oparciu o wspomnianą zależność opracowana została typologia struktur organizacyjnych, w ramach której wyszczególnić możemy ich dwa rodzaje: płaskie (charakteryzujące się niewielką ilością szczebli w kierowniczej drabinie, a jednocześnie znaczną rozpiętością kierowania) oraz smukłe.

W przypadku tych ostatnich niewielka ilość podwładnych, podlegających pojedynczemu zwierzchnikowi, idzie w parze ze spiętrzeniem służbowej hierarchii.

Łatwo wywnioskować możemy, iż struktury smukłe są nie tylko niezwykle kosztowne z administracyjnego punktu widzenia (z uwagi na dużą liczbę stanowisk kierowniczych, na których zatrudnieni managerowie z pewnością domagać się będą stosownych apanaży), ale dodatkowo generują liczne utrudnienia w przepływie informacji.

Droga służbowa, dzieląca kierownika naczelnego od bezpośrednich wykonawców jego decyzji, ulega znaczącemu wydłużeniu, zaś taka zawiłość kanałów informacyjnych nie sprzyja z pewnością sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwłaszcza iż przepływ informacji zarówno w układzie „top-down” (polecenia służbowe), jak i „down-top” (sprawozdania z ich realizacji) narażony zostaje na wiele perturbacji.

Każdy, kto choć raz w dzieciństwie grał w „głuchy telefon”, z pewnością zdaje sobie sprawę, jak wielka może być skala zniekształcenia informacji w toku jej przepływu przez pośrednie szczeble zarządzania.

Kwestia optymalizacji potencjalnej rozpiętości kierowania stanowi natomiast od dawna jedno z tych pytań, nad którymi głowią się kolejne pokolenia specjalistów z dziedziny zarządzania i na które jak dotychczas nie znaleziono ani jednoznacznej, ani uniwersalnej odpowiedzi.

W Starożytności (a konkretnie w armii rzymskiej) funkcjonował – podobnie jak w systemie liczbowym – układ „dziesiętny”, zatem rozpiętość dowodzenia na każdym szczeblu wynosiła a priori dziesięć. Tym samym obowiązywał podział na dziesiętników, którym podlegali szeregowi wojownicy, następnie zaś setników, dowodzących dziesięcioma dziesiętnikami etc.

Przez wieki parametr ten ulegał jednak znacznym modyfikacjom i tak np. w armii Napoleona, w nawiązaniu do liczby palców jednej ręki, wykorzystywano pięcioosobową rozpiętość kierowania.

Mimo wszystko aż tak wiele nie zmieniło się we współczesnych trendach w zarządzaniu, bowiem za optymalną liczbę podwładnych, bezpośrednio podległych danemu kierownikowi, nadal uznaje się 5-10 osób/komórek organizacyjnych/pionów. Jeśli w przedsiębiorstwie rozpiętość przewyższa wspomniany poziom, cecha ta świadczyć będzie o skłonności osób zarządzających do centralizacji władzy w swoich rękach.

Ponadto w praktyce zarządzania firmą obowiązuje niepisana zasada, iż im niższy szczebel w służbowej hierarchii, tym rozpiętość kierowania powinna być większa. W przedsiębiorstwach o znacznych rozmiarach najniższy poziom kierownictwa to zazwyczaj bezpośredni zwierzchnicy kilkudziesięciu, a w firmach produkcyjnych nawet kilkuset wykonawców zadań.

Ostatecznie wartość omawianego parametru będzie jednak uzależniona od wielu czynników, oddziaływujących na potencjalną rozpiętość kierowania, spośród których za najważniejsze uznać należy terytorialne rozproszenie podwładnych oraz poziom kwalifikacji zarówno szefa, jak i podległych mu pracowników czy wreszcie złożoność, stopień trudności oraz rutynowości realizowanych w danym zespole zadań.

De facto oznacza to, że wykwalifikowany przełożony, posiadający znaczące kompetencje managerskie, a także fachową wiedzę techniczną bez kłopotu poradzi sobie nawet ze stosunkowo dużą liczbą podległych mu pracowników, natomiast znacząca kompleksowość i nietypowość wykonywanych w zespole pracowniczym działań skłania ku redukcji rozpiętości kierowania.

Za absurd (wcale nierzadko występujący w polskich realiach) trzeba jednak uznać sytuacje, kiedy kierownik jest przełożonym jednego tylko podwładnego albo też szefem samego siebie…

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *