Rozmaite podejścia do planowania strategicznego

Otóż w praktyce działalności gospodarczej – zwłaszcza zaś firm z sektora MSP, a do niego należy gros polskich przedsiębiorstw – planowanie strategiczne rzadko jedynie prowadzone jest w sposób systematyczny. Często proces ów przebiega w zgoła odmienny sposób, nawet jeśli zarząd firmy nie jest świadom faktu, iż tym samym obiera jakieś inne podejście, wzmiankowane również w podręcznikach analizy strategicznej…

Często przybierane bywa stanowisko, zgodnie z którym „samowyłaniająca się strategia” rodzi się w toku oddziaływań wszystkich sfer działalności firmy z jej otoczeniem, które – wraz z procesami zachodzącymi wewnątrz przedsiębiorstwa – tworzą swoiste sprzężenie zwrotne z rynkiem. Każdy rodzaj interakcji przedstawicieli firmy z jej otoczeniem biznesowym, zaistniały w ramach działalności operacyjnej podmiotu, dostarczyć może nowych doświadczeń, umiejętności oraz wskazówek co do tego, jaki kierunek strategiczny powinniśmy obrać. Wspomniane wpływy dotyczyć mogą kontaktów z wszelkimi interesariuszami firmy, a więc:

  • klientami / odbiorcami oferty – z jednej bowiem strony przedsiębiorstwo nasze uczy się, w jaki sposób najefektywniej obsługiwać wymagającą klientelę, z drugiej zaś to nabywcy kształtują wizerunek rynkowy naszej marki;
  • urzędami i jednostkami administracji państwowej tudzież instytucjami finansowymi, które oddziałują na koszty pozyskania kapitału, jego dostępność i swobodę prowadzenia działalności gospodarczej;
  • dostawcami zaopatrzenia – gdy z jednej strony firma wdraża zarządzanie logistyczne, redukując koszty ponoszone w ramach łańcucha dostaw, z drugiej zaś wydatki owe kształtują nasi poddostawcy;
  • akcjonariuszami, którzy wpływać mogą na kluczowe decyzje strategiczne przedsiębiorstwa;
  • personelem – bowiem zasoby ludzkie pozostają wciąż w polskich firmach najbardziej niedocenianym typem zasobów, podczas gdy to właśnie kreatywność i przedsiębiorczość pojedynczych pracowników oraz ich wkład w jakość oferty firmowej istotnie przyczynić się mogą do wzrostu konkurencyjności i poprawy wizerunku przedsiębiorstwa.

Liczne metody zarządzania, jak choćby zarządzanie przez cele czy delegowanie uprawnień, akcentują potrzebę angażowania kierowników niższego szczebla w formułowanie założeń nadrzędnych dla całości przedsiębiorstwa. Podejście takie, które obejmować może nawet pojedynczych pracowników, pozwalając im wykazać się inicjatywą i włączać ich w tworzenie firmowej strategii, pozwala pozyskać zaangażowanie całego personelu, który o wiele łatwiej integruje się wokół celów, o których wyznaczeniu sam współdecydował. Proces ten stanowi odwrócenie klasycznego planowania strategicznego opartego o procedurę „top-down” – zamiast takiego odgórnego narzucania norm i wskaźników (skądinąd kojarzącego się w Polsce z minionym ustrojem gospodarczym), finalną wersję planu nadrzędnego dla firmy uzyskujemy w wyniku kompilacji planów przygotowanych przez poszczególne jednostki biznesowe czy oddziały.

Inna koncepcja zarządzania strategicznego zakłada pokładanie wiary w doświadczenie i rozwagę menedżerów, w połączeniu z ich własnym wizjonerskim podejściem co do przyszłej ścieżki rozwoju firmy. Przyjmując taką właśnie optykę, w wielu organizacjach nie prowadzi się formalnego, wieloetapowego i czasochłonnego procesu planowania strategicznego, którego celem byłoby wygenerowanie możliwych scenariuszy rozwoju. Miast przeprowadzać kosztowne analizy, w ramach których i tak nie sposób przewidzieć przyszłości ze stuprocentową pewnością (bo wszak nawet najlepszy ekspert nie jest Pytią Delficką ani Nostradamusem), menedżerowie sporządzają strategię w oparciu o własną wiedzę, doświadczenia i wizję firmy. W takim przypadku realne jest oczywiście ryzyko, iż szefostwo spółki przyzwyczai się do zadowalającego status quo, a rezygnując z monitoringu otoczenia, nie dostrzeże w porę nadchodzących w nim zmian i zareaguje na nie z opóźnieniem, co dla firmy skończyć się może nie tylko utratą konkurencyjności, ale i bankructwem…

Warto wszakże zwrócić uwagę i na pozytywny aspekt owego podejścia – to właśnie top management powinien mieć wizję firmy, umiejętnie ubrać ją w słowa misji i zakomunikować pracownikom, mobilizując ich zarazem do realizacji tychże założonych wartości. W tym momencie ważna staje się efektywna komunikacja wewnętrzna, by przypadkiem wizja nie pozostała jedynie koncepcją w głowie prezesa, lecz by w ramach procedury zarządzania strategicznego została umiejętnie przełożona na język oficjalnych dokumentów przedsiębiorstwa.

Na koniec wreszcie warto wspomnieć o tzw. metodzie inkrementalnej, w ramach której plan strategiczny tworzony jest stopniowo w toku obserwacji bieżących zmian w otoczeniu i wykorzystywaniu ad hoc nadarzających się okazji rynkowych. Wówczas personel przedsiębiorstwa nie realizuje, więc z góry założonej, pieczołowicie przygotowanej i podbudowanej gruntowną analizą strategii, lecz raczej zdaje się na intuicję menedżerów, którzy zmuszeni są do podejmowania szybkich decyzji. Decyzje owe zaważyć mogą jednak istotnie na przyszłym istnieniu firmy, a jak wiadomo pośpiech niekoniecznie sprzyja doborowi najwłaściwszych rozwiązań… Z tego też względu metoda inkrementalna jest często krytykowana – tym bardziej, iż neguje ona potrzebę jakiekolwiek długofalowego planowania, skoro i tak realizowana strategia oparta będzie wyłącznie o możliwości i zagrożenia, jakie dostrzegą menedżerowie w chwili podejmowania kolejnych decyzji. Prowadząc w ten sposób działalność przedsiębiorstwa, trudno jednak opracować długoletni harmonogram kosztownych inwestycji, opracowania innowacji produktowych czy nawet dokonać oceny skuteczności prowadzonych działań, skoro nie istnieją żadne w miarę trwale wyznaczone cele, do których można by się odnieść.

Mimo wszystko i ta metoda posiada pewne plusy, bowiem mobilizuje zarządzających do uważnego śledzenia trendów rynkowych, a zatem umożliwia odpowiadanie na bieżąco na pojawiające się potrzeby klientów. Podejmując każdorazowo decyzje, zmierzające w końcowym efekcie do osiągnięcia strategicznych zamierzeń firmy, menedżerowie dysponują coraz większą pulą aktualnych informacji, dzięki czemu kreowana na bieżąco strategia może być z powodzeniem adaptowana do nawet najbardziej zaskakujących przemian w otoczeniu.

Jakkolwiek każde z zaprezentowanych powyżej podejść do zarządzania strategicznego zawiera w sobie istotne zalety, jak i wady, to jednak w ostatecznym rozrachunku warto jest opracować formalny, długofalowy plan strategiczny rozwoju przedsiębiorstwa, nie tylko używając wyrafinowanych narzędzi analitycznych, lecz i puszczając wodze fantazji. Umiejętny menedżer winien łączyć w swej pracy kreatywność z doświadczeniem, byleby nie popaść w rutynę, bowiem – jak mawiał Sun Tzu – „nie należy powtarzać taktyki, która przyniosła nam jedno zwycięstwo, lecz pozwolić, by nasze metody działania kształtowane były przez nieskończone zróżnicowanie okoliczności…”

Marta Konstancja Olesińska

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *