Rozmaite podejścia do planowania strategicznego

Otóż w praktyce działalności gospodarczej – zwłaszcza zaś firm z sektora MSP, a do niego należy gros polskich przedsiębiorstw – planowanie strategiczne rzadko jedynie prowadzone jest w sposób systematyczny. Często proces ów przebiega w zgoła odmienny sposób, nawet jeśli zarząd firmy nie jest świadom faktu, iż tym samym obiera jakieś inne podejście, wzmiankowane również w podręcznikach analizy strategicznej…

Często przybierane bywa stanowisko, zgodnie z którym „samowyłaniająca się strategia” rodzi się w toku oddziaływań wszystkich sfer działalności firmy z jej otoczeniem, które – wraz z procesami zachodzącymi wewnątrz przedsiębiorstwa – tworzą swoiste sprzężenie zwrotne z rynkiem. Każdy rodzaj interakcji przedstawicieli firmy z jej otoczeniem biznesowym, zaistniały w ramach działalności operacyjnej podmiotu, dostarczyć może nowych doświadczeń, umiejętności oraz wskazówek co do tego, jaki kierunek strategiczny powinniśmy obrać. Wspomniane wpływy dotyczyć mogą kontaktów z wszelkimi interesariuszami firmy, a więc: […]

Rozmowa o Biznesie :: Adam Gnych :: Współpraca i komunikacja w zespole

Dzisiejsza Rozmowa o Biznesie poświęcona jest współpracy i komunikacji w zespole. Moim gościem, który przybliży charakterystykę tej niezwykle istotnej sfery w każdej firmie niezależnie od profilu jej działalności, jest Adam Gnych –  Trener prowadzący w Biznesplany.Biz szkolenie Współpraca i komunikacja w zespole.

Mateusz Orłowski: Czym w ogóle jest komunikacja w zespole?

Adam Gnych: Komunikacja to dynamiczny proces wymiany informacji między członkami zespołu służący realizacji określonych celów grupy. Od jakości tej komunikacji zależy atmosfera i nastawienie członków zespołu do pracy, jakość wykonywanych zadań i relacji interpersonalnych. Zespół, który skutecznie się komunikuje na każdym etapie realizacji projektów biznesowych, pozwala na zaoszczędzenie czasu, pieniędzy i co chyba najważniejsze patrząc od ludzkiej strony, nerwów. A bardziej przystępnie – komunikacja w zespole występuje wtedy, kiedy wszyscy się rozumieją nawzajem, wiedzą dokąd zmierzają, dbają o dobrą i twórczą atmosferę, oraz szukają rozwiązań, a nie polują na czarownice.

Mateusz Orłowski: Rzeczywiście można nauczyć się „poprawnej komunikacji w zespole”, czy jest to już zaprogramowane gdzieś głęboko w każdym z nas, jak pracujemy w zespole? […]

Tradycyjna liniowa struktura organizacyjna

Tradycyjna struktura liniowa jest możliwa do zastosowania wyłącznie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, czyli w tzw. „misiach” ;), gdzie poszczególne zadania są na tyle nieskomplikowane, iż nawet niewyspecjalizowani kierownicy, dysponując pewnymi umiejętnościami managerskimi, są w stanie ogarnąć całokształt spraw podległych im komórek.

Współcześnie wykorzystuje się ją niemal wyłącznie w niewielkich firmach, najczęściej o rodzinnej proweniencji, takich jak prywatne sklepy, warsztaty rzemieślnicze, małe hurtownie czy punkty usługowe. […]

Formalizacja struktury organizacyjnej

Ostatnia charakterystyka strukturalna – formalizacja – odnosi się do kompleksowego systemu wzorców oraz przepisów, obowiązujących w danej organizacji i regulujących postępowanie pracowników.

Zadaniem formalizacji jest utrwalenie na piśmie sposobów zachowania na poszczególnych stanowiskach, jak również przebiegu procesów wykonawczych.

Miarę tego parametru stanowi natomiast zakres i stopień szczegółowości, w jakim zdefiniowane są poszczególne procedury oraz rygorystyczność ich przestrzegania, a zatem również sankcje przewidziane za naruszenie przepisów.

Pewien stopień sformalizowania niezbędny jest w każdej organizacji i to nie tylko dla tego, by sprostać wymogom prawnym (jak choćby posiadanie statutu, regulaminu organizacyjnego itp.), ale również po to, ażeby zdyscyplinować pracowników i ograniczyć ich nadmierną oraz nieuzasadnioną w pewnych okolicznościach swobodę działania. […]

Standaryzacja struktury organizacyjnej

Kolejna własność struktury organizacyjnej, czyli standaryzacja, służy zdefiniowaniu stopnia ujednolicenia i uniwersalizacji sposobów postępowania oraz zachowań pracowników w określonych sytuacjach.

Zakres standaryzacji nie może oczywiście być nazbyt szeroki i prowadzić do bezmyślnej reprodukcji typowych zachowań, bez zwracania uwagi na uwarunkowania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa czy też indywidualne cechy poszczególnych członków personelu.

Rzeczywisty zasięg tego atrybutu możemy łatwo zmierzyć, określając stopień, w jakim ograniczona jest dowolność postępowania pracowników.

Natomiast sam parametr obejmuje jednocześnie dwa różne aspekty:

standaryzację procedur – co dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie;

standaryzację ról, która określa, jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania. […]

Specjalizacja struktury organizacyjnej

Kolejna cecha charakteryzująca strukturę organizacyjną to specjalizacja, czyli optymalny podział pracy w ramach przedsiębiorstwa, którego poszukiwanie ma na celu ograniczenie dowolności w działaniu poszczególnych komórek i stanowisk pracy, zarazem zaś zawężenie zakresu ich funkcjonowania do racjonalnych rozmiarów.

Dokonanie wewnętrznego podziału pracy oznacza z jednej strony rozdzielenie obowiązków pomiędzy określone piony organizacyjne, komórki i stanowiska (prowadzącego do specjalizacji poziomej), natomiast z drugiej – ustalenie linii demarkacyjnej pomiędzy każdym przełożonym i podwładnym (czyli określenie specjalizacji pionowej).

Tym sposobem tworzone są w pełni fachowe i profesjonalne jednostki organizacyjne, wyspecjalizowane w realizacji w miarę jednorodnych zadań oraz funkcji, wydzielonych w procesie dezagregacji celów nadrzędnych firmy, jak np. dział techniczny, planowania, produkcji itp.

Oczywiście nadmierne zawężenie zakresu działania poszczególnych pracowników nie jest wskazane, gdyż wprowadza do ich pracy monotonię i skutkuje mechanicznym, rutynowym wykonywaniem ciągle tych samych zadań – na dłuższą metę sytuacja taka staje się nie do zniesienia i niweluje jakąkolwiek motywację wśród członków naszego zespołu.

Za nieracjonalną należy jednak uznać również sytuację, gdy wysoko wykwalifikowany robotnik produkcyjny, który jako jedyny w naszej firmie potrafi obsługiwać profesjonalne maszyny i urządzenia, musi co chwilę odrywać się od swych obowiązków, aby zaopatrzyć się w niezbędne materiały czy sporządzić dokumentację produkcyjną, podczas gdy sprawami tymi powinni się zajmować pracownicy produkcyjni o niższych kwalifikacjach. […]

Centralizacja struktury organizacyjnej

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja. […]