Biznesplany.Biz » Zarządzanie

Tradycyjna liniowa struktura organizacyjna

Biznesplany.Biz — Mon, 07 Feb 2011 11:40:42 +0000

Tradycyjna struktura liniowa jest możliwa do zastosowania wyłącznie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, czyli w tzw. „misiach” ;), gdzie poszczególne zadania są na tyle nieskomplikowane, iż nawet niewyspecjalizowani kierownicy, dysponując pewnymi umiejętnościami managerskimi, są w stanie ogarnąć całokształt spraw podległych im komórek.

Współcześnie wykorzystuje się ją niemal wyłącznie w niewielkich firmach, najczęściej o rodzinnej proweniencji, takich jak prywatne sklepy, warsztaty rzemieślnicze, małe hurtownie czy punkty usługowe.

Struktura ta posiada całkiem sporo zalet, do których zaliczyć można przede wszystkim łatwość w przekazywaniu służbowych dyspozycji, prostą oraz transparentną konstrukcję z wyraźnym i przejrzystym podziałem władzy kompetencji i odpowiedzialności, a także nacisk na pełną realizację zasady jednoosobowego kierownictwa.

Ostatnia z tych cech może być postrzegana jako ze wszech miar pozytywna, o ile kierownik naczelny jest rzeczywiście sprawnym i kompetentnym managerem, bez problemu orientującym się we wszystkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a jednocześnie nie mającym autorytarnych zapędów.

Pewien wydźwięk pozytywny, ale i negatywny, ma dominujący w tej strukturze wpływ powiązań liniowych. W przedsiębiorstwie o niewielkich rozmiarach sprzyja on uporządkowaniu stosunków w organizacji i ustaleniu klarownych linii demarkacyjnych pomiędzy zakresami kompetencji poszczególnych stanowisk.

Jednak wówczas, gdy dochodzi do dalszego podziału pracy, zwiększa się złożoność wykorzystywanych w firmie technologii, a także wzrasta skala produkcji i terytorialne rozproszenie komórek organizacyjnych w firmie, wówczas nadchodzi moment, kiedy kierownictwo naczelne nie jest już w stanie sprostać rosnącej liczbie nowych, poważnych i wyspecjalizowanych zadań.

Tymczasem brak specjalizacji pracy w ramach liniowej struktury wymusza na zarządzie najwyższego szczebla zajmowanie się wszystkimi funkcjami w organizacji, co z kolei oddziałuje negatywnie na sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Za negatywne aspekty omawianej struktury uznać można ponadto rozbudowaną hierarchię zarządzania, niechęć do stosowania zasady delegowania uprawnień na jej niższy szczebel oraz tendencję do nadmiernej formalizacji i usztywnienia procedur.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Struktury klasyczne – czyli wciąż użyteczne tradycyjne podejście do organizacji

Biznesplany.Biz — Thu, 03 Feb 2011 22:25:53 +0000

Przy określaniu typologii struktur organizacyjnych możemy przyjąć różne punkty widzenia, a wszystko zależy oczywiście od tego, jakie kryterium podziału uznamy za najważniejsze. Najczęściej wyróżnia się klasyfikacje ze względu na takie kryteria, jak:

- rozpiętość kierowania (wspomniane struktury płaskie oraz smukłe);

- przeważający rodzaj więzi organizacyjnych (struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe);

- stopień zmienności uwarunkowań otoczenia (organizacje względnie stabilne oraz dynamiczno-organiczne, łatwo adaptujące się do warunków zewnętrznych, ulegających częstym modyfikacjom);

- zdolność do samoregulacji (tu wyszczególnić możemy struktury adaptatywne, mechanistyczne oraz kreatywne, przy czym decydującą rolę w tej klasyfikacji odgrywa stopień formalizacji wewnętrznej);

- podział pracy (struktury przedmiotowe, technologiczne i mieszane);

- stopień efektywności zorganizowania przedsiębiorstwa (to niestety przykra prawda, ale występują zarówno sprawne, jak i nieefektywne struktury organizacyjne).

Biorąc pod uwagę najistotniejsze w firmie rodzaje zależności i służbowych powiązań, a w szczególności więzi hierarchiczne oraz specjalistyczne (związane z poszczególnymi funkcjami biznesowymi), wyodrębnia się zazwyczaj trzy rodzaje klasycznych struktur: liniowe, funkcjonalne oraz mieszane, nazywane sztabowymi, w ramach których występuje względna równowaga powiązań hierarchicznych i funkcjonalnych.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Formalizacja struktury organizacyjnej

Biznesplany.Biz — Wed, 02 Feb 2011 14:54:32 +0000

Ostatnia charakterystyka strukturalna – formalizacja – odnosi się do kompleksowego systemu wzorców oraz przepisów, obowiązujących w danej organizacji i regulujących postępowanie pracowników.

Zadaniem formalizacji jest utrwalenie na piśmie sposobów zachowania na poszczególnych stanowiskach, jak również przebiegu procesów wykonawczych.

Miarę tego parametru stanowi natomiast zakres i stopień szczegółowości, w jakim zdefiniowane są poszczególne procedury oraz rygorystyczność ich przestrzegania, a zatem również sankcje przewidziane za naruszenie przepisów.

Pewien stopień sformalizowania niezbędny jest w każdej organizacji i to nie tylko dla tego, by sprostać wymogom prawnym (jak choćby posiadanie statutu, regulaminu organizacyjnego itp.), ale również po to, ażeby zdyscyplinować pracowników i ograniczyć ich nadmierną oraz nieuzasadnioną w pewnych okolicznościach swobodę działania.

Powstałaby wówczas paradoksalna sytuacja, kiedy osoby na stanowiskach kierowniczych byłyby kierownikami wyłącznie z nazwy, natomiast nie miałyby żadnego umocowania formalnego do pełnienia swej roli, gdyż ich podwładni mogliby na własną rękę podejmować decyzje, nie ponosząc za to żadnej odpowiedzialności.

Pozytywny aspekt ograniczonej formalizacji obejmuje ponadto ukierunkowanie całego personelu na osiąganie jasno zdefiniowanych (np. w strategii czy planach funkcjonalnych dla poszczególnych działów) celów.

Z drugiej jednak strony uważać trzeba, by nie doprowadzić do przeformalizowania organizacji i powstania typowej biurokracji, która będzie tworzyć przepisy dla samej siebie, dbając wyłącznie o ich rygorystyczne przestrzeganie. Niweluje to elastyczność działania, tak niezbędną w warunkach stale zmieniającego się otoczenia.

Precyzyjnym wyrazem formalizacji zachowań organizacyjnych jest w każdej instytucji dokumentacja organizacyjna, w skład której wchodzą akty normujące zachowania i procedury w skali całej organizacji (dokumentacja ogólna), czyli wspomniany statut, regulamin, schemat obrazujący strukturę, księga wejść i wyjść czy też instrukcje obowiązujące wszystkich bez wyjątki pracowników (np. dotyczące BHP), a także dokumentacja szczegółowa, odnosząca się do unormowań zakresów działania poszczególnych komórek i stanowisk pracy, czyli instrukcje robocze oraz karty stanowisk zawierające zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności.

W oparciu o pięć omówionych w poprzednich wpisach parametrów dokonuje się klasyfikacji struktur organizacyjnych, przy czym w literaturze z dziedziny zarządzania spotkać możemy sporo odmiennych spojrzeń na tę typologię. Rodzaje struktur będą już jednak przedmiotem odrębnych rozważań…

Podobne artykuły:

Standaryzacja struktury organizacyjnej

Biznesplany.Biz — Tue, 01 Feb 2011 14:08:57 +0000

Kolejna własność struktury organizacyjnej, czyli standaryzacja, służy zdefiniowaniu stopnia ujednolicenia i uniwersalizacji sposobów postępowania oraz zachowań pracowników w określonych sytuacjach.

Zakres standaryzacji nie może oczywiście być nazbyt szeroki i prowadzić do bezmyślnej reprodukcji typowych zachowań, bez zwracania uwagi na uwarunkowania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa czy też indywidualne cechy poszczególnych członków personelu.

Rzeczywisty zasięg tego atrybutu możemy łatwo zmierzyć, określając stopień, w jakim ograniczona jest dowolność postępowania pracowników.

Natomiast sam parametr obejmuje jednocześnie dwa różne aspekty:

- standaryzację procedur – co dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie;

- standaryzację ról, która określa, jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Specjalizacja struktury organizacyjnej

Biznesplany.Biz — Mon, 31 Jan 2011 14:31:17 +0000

Kolejna cecha charakteryzująca strukturę organizacyjną to specjalizacja, czyli optymalny podział pracy w ramach przedsiębiorstwa, którego poszukiwanie ma na celu ograniczenie dowolności w działaniu poszczególnych komórek i stanowisk pracy, zarazem zaś zawężenie zakresu ich funkcjonowania do racjonalnych rozmiarów.

Dokonanie wewnętrznego podziału pracy oznacza z jednej strony rozdzielenie obowiązków pomiędzy określone piony organizacyjne, komórki i stanowiska (prowadzącego do specjalizacji poziomej), natomiast z drugiej – ustalenie linii demarkacyjnej pomiędzy każdym przełożonym i podwładnym (czyli określenie specjalizacji pionowej).

Tym sposobem tworzone są w pełni fachowe i profesjonalne jednostki organizacyjne, wyspecjalizowane w realizacji w miarę jednorodnych zadań oraz funkcji, wydzielonych w procesie dezagregacji celów nadrzędnych firmy, jak np. dział techniczny, planowania, produkcji itp.

Oczywiście nadmierne zawężenie zakresu działania poszczególnych pracowników nie jest wskazane, gdyż wprowadza do ich pracy monotonię i skutkuje mechanicznym, rutynowym wykonywaniem ciągle tych samych zadań – na dłuższą metę sytuacja taka staje się nie do zniesienia i niweluje jakąkolwiek motywację wśród członków naszego zespołu.

Za nieracjonalną należy jednak uznać również sytuację, gdy wysoko wykwalifikowany robotnik produkcyjny, który jako jedyny w naszej firmie potrafi obsługiwać profesjonalne maszyny i urządzenia, musi co chwilę odrywać się od swych obowiązków, aby zaopatrzyć się w niezbędne materiały czy sporządzić dokumentację produkcyjną, podczas gdy sprawami tymi powinni się zajmować pracownicy produkcyjni o niższych kwalifikacjach.

Na poziomie wydziałów niedopuszczalne jest, by w każdym z nich zasiadali specjaliści ze wszelkich dziedzin działalności – nie sposób wyobrazić sobie np. by wydział produkcji zajmował się jednocześnie we własnym zakresie księgowością, zaopatrzeniem czy sprzedażą.

W wyniku podziału pracy obowiązki przejmują wyspecjalizowane komórki, które dane zadania zrealizować mogą najlepiej, sprawniej, taniej i bardziej efektywnie.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Centralizacja struktury organizacyjnej

Biznesplany.Biz — Fri, 28 Jan 2011 11:50:41 +0000

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja.

Podobny proces winien mieć miejsce nie tylko w skali przedsiębiorstwa jako całości, ale również w każdej pojedynczej komórce czy pionie organizacyjnym, gdzie wskazane jest, aby kierownik podzielił się władzą ze swymi zastępcami.

Dzięki temu przełożony zostaje odciążony od nadmiaru koniecznych do podejmowania ustaleń i unika zalewu – często zbędnych – informacji, napływających od wykonawców jego poleceń, a zarazem skoncentrować się może na rozstrzyganiu tylko najbardziej kompleksowych oraz niecodziennych kwestii. Natomiast kierownicy niższych szczebli i podwładni uzyskują w wyniku delegacji szerszy zakres swobody działania, samodzielności oraz wzrost poczucia własnej wartości.

W praktyce o zakresie delegowania uprawnień decyzyjnych, a więc o stopniu decentralizacji władzy w organizacji, decyduje dostęp do informacji, kompetencje managerskie poszczególnych kierowników oraz warunki otoczenia, w jakich działa firma, a które narzucać mogą konieczność szybkiego reagowania w nagłych sytuacjach, wymuszając tym samym przekazywanie kompetencji na niższe szczeble kierowania.

Ustalając stopień decentralizacji, uwzględnia się przede wszystkim takie czynniki, jak: wielkość organizacji, fazę oraz tempo jej rozwoju, cechy przedsiębiorstwa (np. waga gatunkowa i koszt poszczególnych decyzji, kultura organizacji, preferencje managerów, stopień wzajemnego zaufania) czy też oddziaływanie otoczenia gospodarczego, a więc intensywność konkurencji w sektorze, fazę dojrzałości rynku oraz dostępność na nim zasobów niezbędnych do produkcji.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Parametry struktur organizacyjnych – czyli świat w pięciu wymiarach…

Biznesplany.Biz — Thu, 27 Jan 2011 17:55:09 +0000

Opisaliśmy już strukturę organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze komponenty (stanowiska pracy), jak również większe podsystemy (zespoły pracownicze).

Tego rodzaju wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu jej podstawowych atrybutów, które występują w każdej instytucji czy firmie, a mianowicie:

- konfiguracji – która charakteryzuje kształt struktury oraz organizacyjne rozdrobnienie poprzez przedstawienie usytuowania, liczby, jak też rodzaju jednostek systemu oraz szczebli zarządzania;

- centralizacji – utożsamiana jest ona z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji, a zatem określa podział oraz możliwości wykorzystania władzy;

- specjalizacji – ta cecha dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków pomiędzy poszczególnymi stanowiskami i komórkami;

- standaryzacji – definiowanej jako typowość działań i zachowań organizacyjnych, jak również ujednolicenie sposobów postępowania w określonych sytuacjach;

- formalizacji – czyli zakresu, w jakim elementy organizacji oraz powiązania między nimi zapisane są w oficjalnej dokumentacji (kwestią drugorzędną jest, w jakim stopniu dokumentacja owa jest wykorzystywana).

Każdą z wyszczególnionych cech można nie tylko zdefiniować, ale również zmierzyć oraz opisać przy pomocy szczególnych mierników, znanych z teorii zarządzania.

Zacznijmy od konfiguracji – parametr ów charakteryzuje się z jednej strony przez stopień rozdrobnienia i rozbudowania organizacji, natomiast z drugiej – ze względu na spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, czyli ilość istniejących w niej szczebli.

Ważny wskaźnik stanowi ponadto rozpiętość kierowania, którą najprościej wyjaśnić jako „liczbę podwładnych podporządkowanych bezpośrednio danemu kierownikowi”. Dodatkowo wyszczególnić możemy trzy rodzaje rozpiętości:

- potencjalną – określającą maksymalną liczbę podwładnych, którymi manager byłby w stanie sprawnie kierować w istniejących warunkach organizacyjnych;

- rzeczywistą – oznaczającą liczbę pracowników, których bezpośrednim zwierzchnikiem faktycznie JEST dany kierownik;

- formalną – która wskazuje ilość podwładnych podległych danemu stanowisku wedle tego, co zapisano w oficjalnych dokumentach przedsiębiorstwa.

Parametr rozpiętości pozostaje silnie skorelowany z służbową hierarchią oraz kształtem struktury organizacyjnej.

Każdy wzrost rozpiętości kierowania wiąże się bowiem ze spłaszczeniem struktury, czyli jest równoznaczny również ze zmniejszeniem liczby szczebli zarządzania.

W oparciu o wspomnianą zależność opracowana została typologia struktur organizacyjnych, w ramach której wyszczególnić możemy ich dwa rodzaje: płaskie (charakteryzujące się niewielką ilością szczebli w kierowniczej drabinie, a jednocześnie znaczną rozpiętością kierowania) oraz smukłe.

W przypadku tych ostatnich niewielka ilość podwładnych, podlegających pojedynczemu zwierzchnikowi, idzie w parze ze spiętrzeniem służbowej hierarchii.

Łatwo wywnioskować możemy, iż struktury smukłe są nie tylko niezwykle kosztowne z administracyjnego punktu widzenia (z uwagi na dużą liczbę stanowisk kierowniczych, na których zatrudnieni managerowie z pewnością domagać się będą stosownych apanaży), ale dodatkowo generują liczne utrudnienia w przepływie informacji.

Droga służbowa, dzieląca kierownika naczelnego od bezpośrednich wykonawców jego decyzji, ulega znaczącemu wydłużeniu, zaś taka zawiłość kanałów informacyjnych nie sprzyja z pewnością sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwłaszcza iż przepływ informacji zarówno w układzie „top-down” (polecenia służbowe), jak i „down-top” (sprawozdania z ich realizacji) narażony zostaje na wiele perturbacji.

Każdy, kto choć raz w dzieciństwie grał w „głuchy telefon”, z pewnością zdaje sobie sprawę, jak wielka może być skala zniekształcenia informacji w toku jej przepływu przez pośrednie szczeble zarządzania.

Kwestia optymalizacji potencjalnej rozpiętości kierowania stanowi natomiast od dawna jedno z tych pytań, nad którymi głowią się kolejne pokolenia specjalistów z dziedziny zarządzania i na które jak dotychczas nie znaleziono ani jednoznacznej, ani uniwersalnej odpowiedzi.

W Starożytności (a konkretnie w armii rzymskiej) funkcjonował – podobnie jak w systemie liczbowym – układ „dziesiętny”, zatem rozpiętość dowodzenia na każdym szczeblu wynosiła a priori dziesięć. Tym samym obowiązywał podział na dziesiętników, którym podlegali szeregowi wojownicy, następnie zaś setników, dowodzących dziesięcioma dziesiętnikami etc.

Przez wieki parametr ten ulegał jednak znacznym modyfikacjom i tak np. w armii Napoleona, w nawiązaniu do liczby palców jednej ręki, wykorzystywano pięcioosobową rozpiętość kierowania.

Mimo wszystko aż tak wiele nie zmieniło się we współczesnych trendach w zarządzaniu, bowiem za optymalną liczbę podwładnych, bezpośrednio podległych danemu kierownikowi, nadal uznaje się 5-10 osób/komórek organizacyjnych/pionów. Jeśli w przedsiębiorstwie rozpiętość przewyższa wspomniany poziom, cecha ta świadczyć będzie o skłonności osób zarządzających do centralizacji władzy w swoich rękach.

Ponadto w praktyce zarządzania firmą obowiązuje niepisana zasada, iż im niższy szczebel w służbowej hierarchii, tym rozpiętość kierowania powinna być większa. W przedsiębiorstwach o znacznych rozmiarach najniższy poziom kierownictwa to zazwyczaj bezpośredni zwierzchnicy kilkudziesięciu, a w firmach produkcyjnych nawet kilkuset wykonawców zadań.

Ostatecznie wartość omawianego parametru będzie jednak uzależniona od wielu czynników, oddziaływujących na potencjalną rozpiętość kierowania, spośród których za najważniejsze uznać należy terytorialne rozproszenie podwładnych oraz poziom kwalifikacji zarówno szefa, jak i podległych mu pracowników czy wreszcie złożoność, stopień trudności oraz rutynowości realizowanych w danym zespole zadań.

De facto oznacza to, że wykwalifikowany przełożony, posiadający znaczące kompetencje managerskie, a także fachową wiedzę techniczną bez kłopotu poradzi sobie nawet ze stosunkowo dużą liczbą podległych mu pracowników, natomiast znacząca kompleksowość i nietypowość wykonywanych w zespole pracowniczym działań skłania ku redukcji rozpiętości kierowania.

Za absurd (wcale nierzadko występujący w polskich realiach) trzeba jednak uznać sytuacje, kiedy kierownik jest przełożonym jednego tylko podwładnego albo też szefem samego siebie…

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Krótko o więziach organizacyjnych – czyli co znajdziemy pomiędzy składnikami struktury?

Biznesplany.Biz — Wed, 26 Jan 2011 17:37:25 +0000

W literaturze z zakresu zarządzania mianem więzi organizacyjnych określa się zwykle „utrwalone drogi przepływu informacji, dóbr oraz świadczeń; zarówno pomiędzy elementami organizacji, jak też między nią a otoczeniem”.Zazwyczaj też wyszczególnia się trzy rodzaje tych powiązań: liniowe, funkcjonalne i informacyjne, które różnią się przede wszystkim treścią.

Najprostsze do zdefiniowania i najbardziej „rzucające się w oczy” w każdej strukturze są zwykle pierwsze ze wspomnianych więzi, gdyż dotyczą one pionowego podporządkowania poszczególnych jednostek. Relacje tego typu określają hierarchiczne stosunki na linii przełożony-podwładny, skąd wzięła się ich alternatywna nazwa „więzi służbowe”, a przebiegają od jednostek naczelnego kierownictwa, poprzez szczeble pośrednie aż po najniższe w hierarchii stanowiska wykonawcze w firmie.

Z jednej strony powiązania owe służą przekazywaniu decyzji oraz poleceń od decydentów do osób je realizujących, natomiast z drugiej umożliwiają wysuwanie propozycji, przekaz informacji sprawozdawczych oraz zapytań od stanowisk wykonawczych do kierownictwa. Poprzez wyznaczenie pionowych ścieżek przepływów informacyjnych w strukturze, więzi liniowe kształtują hierarchię organizacyjną, która charakteryzuje się trzema cechami:

- uzależnieniem prawidłowego wykonywania funkcji przez osoby na stanowiskach kierowniczych od efektów działania i sumiennego wykonywania obowiązków przez pracowników szeregowych;

- wertykalnym uporządkowaniem poszczególnych jednostek organizacyjnych;

- priorytetem działania oraz prawem do podejmowania interwencji przez stanowiska uplasowane wyżej w hierarchii w stosunku do poddanych pracowników.

Układ hierarchiczny dotyczy jednak nie tylko zależności pomiędzy różnymi typami stanowisk, ale także odnosi się do posad kierowników, których „poziom ważności” określany jest przez poszczególne szczeble zarządzania.

Jak wiadomo, na najwyższych szczeblach drabiny kierowania rozwiązywane są przede wszystkim problemy o charakterze i znaczeniu strategicznym dla przyszłości naszej organizacji, takie jak dobór długookresowych celów, kierunków ekspansji, metod, środków oraz sposobów działania, które sprzyjać mają urzeczywistnieniu tych długofalowych zamierzeń.

Pośrednie szczeble zarządzania mają za zadanie zdefiniowanie procedur oraz zasad działania, obowiązujących stanowiska niżej rozlokowane w hierarchii organizacyjnej – tym samym tworzona jest polityka realizacji celów. Natomiast na najniższych szczeblach kierowniczych wspomniana polityka jest wdrażana, oczywiście pod czujnym okiem zwierzchników.

Drugi rodzaj więzi organizacyjnych stanowią powiązania o charakterze funkcjonalnym, zazwyczaj znacznie zdywersyfikowane. Po pierwsze, zróżnicowanie to dotyczy treści, gdyż tego rodzaju więzi obejmują zarówno pełnienie funkcji doradczych w zakresie określonej specjalności, wydawanie opinii, formułowanie propozycji zmian w odniesieniu do realizowanych procedur, jak również przygotowanie projektów decyzji dla kierowników liniowych czy wreszcie bezpośrednie współdziałanie oraz udział w wykonywaniu zadań.

Po drugie, więzi funkcjonalne przebiegają w strukturze organizacyjnej we wszystkich niemal kierunkach, a zatem mogą one prowadzić w kierunku pionowym (działania doradczo-opiniodawcze), poziomym (inicjatywa i partycypacja w realizacji zadań), a także ukośnym (tu wystąpić mogą wszystkie możliwe aspekty ich treści, gdyż powiązania ukośne zachodzą przede wszystkim w sferze organizacji nieformalnej).

Charakterystyczną cechą więzi formalnej jest to, iż przebiega ona pomiędzy wszystkimi stanowiskami oraz jednostkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie, jednak wyłącznie w zakresie wyspecjalizowanej dziedziny działalności (kardynalny przykład stanowi tu sfera finansowa!). Ponadto komórki i stanowiska funkcjonalne nie dysponują uprawnieniami do podejmowania decyzji, albowiem te kompetencje zastrzeżone są wyłącznie dla stanowisk kierowniczych, którym podlegają.

Trzeci rodzaj więzi w przedsiębiorstwie to powiązania o charakterze informacyjnym, których treść stanowią utrwalone drogi transmisji informacji od nadawcy do odbiorcy. Ich przebieg w dużej mierze uwarunkowany jest więziami liniowymi, ale również rolą, jaką spełnia nadawca (źródło informacji) oraz potrzebami adresata w tym zakresie.

Trzeba jednak zaznaczyć, iż przebieg wszelkich działań w organizacji zależy nie tylko od istnienia sformalizowanych relacji, ale również określają go procedury organizacyjne, czyli unormowane sposoby postępowania, mające zastosowanie w rozwiązywaniu doraźnych problemów, lecz także w codziennym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Celem sformułowania procedur jest przede wszystkim dokonanie precyzyjnego podziału obowiązków i czynności oraz obligatoryjnego udziału wykonawców i sposobów postępowania w określonych sytuacjach, dotyczących działania firmy.

Najczęściej stosuje się tego rodzaju praktyki w przypadku złożonych problemów, wymagających współpracy wielu podmiotów i koordynacji ich działań. Do sytuacji tego rodzaju zaliczamy na pewno opracowanie strategii, projektowanie przedsięwzięć innowacyjnych czy też gospodarowanie składnikami majątku organizacji. Procedury dotyczące realizacji konkretnych funkcji lub procesów ujęte są zazwyczaj w formie instrukcji, czyli opisu treści poszczególnych czynności oraz kolejności ich wykonywania.

W codziennej praktyce funkcjonowania przedsiębiorstwa powszechne są jednak odstępstwa od tego rodzaju formalnych opisów zadań i nie należy z tym walczyć, gdyż mnożenie biurokracji wewnętrzorganizacyjnej bynajmniej nie wzmacnia sprawności działania przedsiębiorstwa i jego adaptacyjności w warunkach stale zmieniających się czynników zewnętrznych.

Należy tylko mieć na uwadze, by pracownicy pozostawieni „sami sobie” nie zapragnęli każdego zadania wykonywać całkowicie wedle własnego widzimisię.

Pewna doza autonomii oraz samodzielności, jak również obdarzenie ich zaufaniem co do tego, że swoje zadania będą realizować terminowo i rzetelnie, jest w nowoczesnej firmie niezbędna – szczególnie bowiem kierownictwo naczelne nie jest w stanie sprawować pieczy nad wszelkimi aspektami firmowej działalności, zaś stereotyp wszechwiedzącego managera, który zna się zarówno na finansach, handlu, marketingu, jak i tajnikach procesów produkcyjnych, dawno już odszedł do lamusa.

Wzmiankowane elementy struktury organizacyjnej wskazują na jej kompleksowość – i to niezależnie od tego czy firma nasza jest niewielkim przedsiębiorstwem rodzinnym, czy też korporacją prowadzącą działalność na rynku międzynarodowym.

W dużym uproszczeniu podsumować możemy, iż części tej struktury rozpatrywane w aspekcie statycznym umożliwiają zredukowanie owej złożoności poprzez ograniczenie zbędnych podziałów i uporządkowanie hierarchii.

Natomiast elementy struktury w ujęciu dynamicznym pozwalają na zdefiniowanie optymalnych sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz nakierowanie zachowań poszczególnych pracowników oraz ich zespołów na jak najbardziej efektywną realizację celów organizacji.

Podobne artykuły:

Podział zadań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Biznesplany.Biz — Tue, 25 Jan 2011 16:53:21 +0000

Podział zadań, funkcji, obowiązków czy odpowiedzialności wynika zawsze z partycypacji poszczególnych członków czy też zespołów w realizacji nadrzędnych celów organizacji jako całości.

Opracowując strategiczne dokumenty i precyzując koncepcję naszego przedsiębiorstwa, zawsze dokonujemy dezagregacji celów całościowych na cząstkowe aż do takiego stopnia szczegółowości, by można je było w postaci zadań przypisać określonym wykonawcom (komórkom, stanowiskom), rozliczanym następnie ze skuteczności w ich realizacji.

Cel całościowy, formalnie określany w oficjalnej dokumentacji przedsiębiorstwa, jako „strategiczny”, osiągany jest przez realizację pewnych grup funkcji. Natomiast pojedynczą funkcję zdefiniować możemy, jako „wyodrębniony przedmiotowo i w miarę jednorodny zakres działalności, na który składa się szereg dających się wyróżnić operacji”.

Ponieważ każda naukowa definicja wymaga przełożenia na język praktyczny, można w uproszczeniu zidentyfikować cel nadrzędny przedsiębiorstwa jako całości: „osiągnięcie zysku”. Rozkładając go analitycznie na cele szczegółowe, będziemy mieli do czynienia z zespołami funkcji w firmie, z których każdy realizuje dany cel cząstkowy I stopnia, takimi jak: produkcja, handel, gospodarowanie majątkiem finansowym czy zarządzanie zasobami ludzkimi.

Idąc dalej (a właściwie niżej w hierarchii), wyróżnimy cele cząstkowe II stopnia, których realizatorami są piony funkcjonalne naszej organizacji, np. w ramach działu handlowego będzie to zarówno marketing, sprzedaż, jak i zaopatrzenie i poszukiwanie dostawców. Te z kolei cele podlegają dalszej jeszcze dezagregacji na zespoły czynności.

Biorąc pod uwagę pion sprzedażowy, moglibyśmy wyszczególnić: negocjacje handlowe, zawieranie kontraktów, realizację dostaw, rozliczanie płatności sprzedażowych oraz rozpatrywanie reklamacji i obsługę posprzedażową klientów.

Powołując do życia określoną strukturę organizacyjną naszej firmy, musimy przede wszystkim zdefiniować zakresy zadań dla wszystkich jednostek oraz stanowisk. Odpowiednio do nich, konkretyzacji podlegają następnie zakresy: obowiązków, uprawnień, jak też odpowiedzialności.

Na podstawie tak dokonanego podziału określić możemy rolę, jaką konkretna jednostka pełnić będzie w organizacji, następnie zaś zaklasyfikować dane stanowisko do jednego z trzech rodzajów: kierowniczych, sztabowych lub wykonawczych. Każdy z nich cechuje się odrębną treścią ról, które opisać można za pomocą kilku zmiennych: charakteru realizowanych zadań, wykonywanych obowiązków, posiadanych kompetencji czy wreszcie zakresu odpowiedzialności.

Najniżej usytuowane w służbowej hierarchii stanowiska wykonawcze realizują zadania, wynikające z przydzielonych im odgórnie wycinkowych celów czy funkcji, przy czym są one zobligowane w szczególności do terminowego, skrupulatnego oraz rzetelnego wywiązywania się z narzuconych obowiązków.

Jednocześnie osoby na tego rodzaju stanowiskach, podobnie jak ma to zresztą miejsce w przypadku stanowisk sztabowych, posiadają uprawnienia do wysuwania postulatów oraz propozycji usprawnień funkcjonowania organizacji, nadto zaś odpowiadają w głównej mierze za efekty własnej pracy.

Stanowiska sztabowe od wykonawczych odróżnia jednak zakres przydzielanych im zadań, gdyż wykonują one przede wszystkim prace opiniodawczo-doradcze oraz koncepcyjne w sferze realizowanej funkcji.

Ponadto charakter ich obowiązków zdefiniować można jako pełnienie kluczowej roli w wewnątrzorganizacyjnych przepływach informacji oraz przygotowanie materiałów i projektów decyzji dla kierownictwa liniowego. Zgoła odmiennie przedstawia się rola stanowisk kierowniczych, gdyż dysponując kompetencjami decyzyjnymi, jednocześnie posiadają one rozszerzony zakres odpowiedzialności, który dotyczy nie tylko skutków ich własnych decyzji, ale również odpowiadania za efekty pracy podległego zespołu.

Ponadto osoby na stanowiskach kierowniczych mają za zadanie – jak sama nazwa stanowiska wskazuje – kierowanie całokształtem działalności powierzonego w ich ręce odcinka funkcjonowania firmy oraz podejmowanie decyzji w tym zakresie. Charakter ich obowiązków obejmuje zatem wszelkie funkcje zarządzania, począwszy od planowania i organizowania, poprzez koordynowanie i motywowanie, skończywszy zaś na monitoringu oraz kontroli podległego działu.

Ostateczny podział przedsiębiorstwa na jednostki organizacyjne oraz formalne przypisanie stanowiskom zakresów zadań pozwala stworzyć wizję struktury organizacyjnej jako sieci odrębnych „poletek”, „uprawianych” samodzielnie (aczkolwiek nie samowolnie, bo w ramach wyznaczonych celów) przez poszczególne zespoły pracownicze. Taka wizja może jednak błędnie sugerować, iż struktura służy nie tyle logicznemu łączeniu, ale raczej…dzieleniu organizacji na drobne części.

Aby nie doprowadzić do sytuacji, w której każdy zespół realizował będzie własne cele i stworzy swoistą organizacyjną „subkulturę”, muszą występować silne powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami – zarówno w aspekcie sprawowania władzy, kontroli i nadzoru, jak również bieżącej koordynacji sfer działalności.

Zaliczymy do nich wszelkiego rodzaju więzi – nie tylko te, które formalnie zdefiniowane są w statucie czy regulaminie organizacyjnym, ale również te, które tworzą się spontanicznie w toku codziennego funkcjonowania organizacji, a które często są znacznie istotniejsze dla jego sprawnego działania jako całości, gdyż znacznie skuteczniej integrują pracowników wokół wspólnych celów.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

Statyczne i dynamiczne aspekty struktur firm

Biznesplany.Biz — Mon, 24 Jan 2011 17:17:52 +0000

Jak wspomnieliśmy w poprzednim artykule możemy wyróżnić dwojakiego rodzaju aspekty w każdej strukturze: statyczne i dynamiczne. Pierwszy ze wspomnianych punktów widzenia w odniesieniu do organizacji sugeruje jej stały i utrwalony status.

Oczywiście żadna organizacja – tym bardziej zaś przedsiębiorstwo – nie stoi w miejscu, a proces ewolucji i rozwoju jest nieuchronny, jednak zawsze mamy do czynienia z pewnym jej sformalizowanym obrazem. Z definicji wynika, iż formalizacja polega na „scharakteryzowaniu elementów struktury w określonym systemie znaków lub symboli, np. na piśmie”.

Te komponenty, które zostaną ujęte w oficjalnym opisie, np. przyjmującym postać dokumentów strategicznych czy formalnych polityk firmy, składają się na organizację formalną, jednak w każdej organizacji rzeczywistej istnieje również pewna sfera nieformalna.

Ta pierwsza stanowi utrwalony w pewnym przedziale czasowym sposób zespołowego działania, w skład którego wchodzą cele strategiczne, operacyjne i bieżące zadania podmiotu, jak również wybrane elementy struktury organizacyjnej, np. podział władzy czy metody współpracy. Natomiast druga sfera dotyczy tych komponentów, które faktycznie występują w codziennym funkcjonowaniu organizacji, jednak albo nie zostały w ogóle ujęte w żadnych jej formalnych dokumentach, albo też w rzeczywistości odbiegają od treści, jaką zapisano w tych politykach.

Analityczne podejście do organizacji oraz wyodrębnienie w jej ramach poszczególnych elementów jest natomiast konsekwencją podziału pracy, uzależnionego od kompleksowości realizowanych w niej funkcji oraz procesów.

Ustalona struktura organizacyjna scala, normuje i porządkuje w określony sposób funkcjonowanie wielu elementów, takich jak sekcje, wydziały, zespoły zadaniowe, oddziały czy piony. Ponieważ zaś wspomnieliśmy już, iż zawiera ona zarówno elementy statyczne, jak i dynamiczne, przy czym te ostatnie muszą być rozpatrywane w określonych przedziałach czasowych, warto wskazać, które składniki zaliczają się do poszczególnych grup.

Statycznymi elementami struktury organizacyjnej możemy z pewnością nazwać wszelkiego rodzaju powiązania służbowe czy hierarchiczne pomiędzy elementami, przede wszystkim zaś same jej jednostki organizacyjne o różnym stopniu złożoności – od podsystemów, poprzez komórki, aż do pojedynczych stanowisk roboczych. Statycznością charakteryzują się ponadto utrwalone w strukturze podziały: odpowiedzialności, obowiązków oraz uprawnień decyzyjnych, czyli władzy. Jako ogniwa dynamiczne traktuje się natomiast więzi informacyjne, funkcjonalne, jak również formalne i rzeczywiste procedury realizacji zadań.

Powyższy podział na dwojakiego rodzaju składniki pozwala wyraźnie zidentyfikować określone cząstki układu podmiotowego struktury, spośród których najbardziej elementarną stanowi komórka (jednostka) organizacyjna. W zarządzie firmy zazwyczaj nosi ona nazwę działu, sekcji lub zespołu, natomiast w sferze operatywnej przedsiębiorstwa – jest nią wydział, oddział bądź pojedynczy zakład produkcyjny.

Ogólnie rzecz biorąc, pod pojęciem tym kryje się grupa ludzi, na czele której stoi kierownik lub koordynator i która składa się z podporządkowanych mu członków zespołu, realizujących określone zadania, będące jednym z cząstkowych celów całej organizacji, czyli naszej firmy.

Nieco szersze spektrum obowiązków i zadań leży w sferze zainteresowania „służby”, czyli zespołu pracowników lub grupy komórek organizacyjnych, który zajmuje się zdefiniowaną sferą zagadnień, wydzielonych wedle kryterium funkcjonalnego oraz podporządkowanych jednolitemu fachowemu nadzorowi, który gwarantować powinien wysoki poziom merytoryczny realizacji wspomnianych zadań.

Jednocześnie przynależność do danej służby nie musi oznaczać zarazem istnienia zależności służbowych, gdyż np. służba planistyczna w firmie obejmuje zarówno dział planowania na szczeblu zarządu, jak i pojedyncze stanowiska planistów produkcji, zaopatrzenia.

Z kolei pion organizacyjny składa się z zespołu służb lub jednostek, koordynowanych przez jednego zwierzchnika i powołany do wykonywania zadań, przyczyniających się do osiągnięcia jednego lub większej wiązki celów podstawowych całego przedsiębiorstwa.

Wprawdzie nie ma uniwersalnych reguł, określających, jakiego rodzaju piony powinny funkcjonować w firmie, podobnie jak nie istnieje jedna ponadczasowa struktura organizacyjna, zalecana dla każdego rodzaju i każdej wielkości przedsiębiorstwa, jednak niemal każdy podmiot gospodarczy posiada własny pion finansowy, techniczny, handlowy czy produkcyjny.

Marta Konstancja Olesińska