Ogólnie rzecz biorąc, struktura stanowi synonim budowy wewnętrznej jakiejś całości bądź systemu, rozpatrywanej z określonego punktu widzenia. Przykładowo, w fizyce mówimy o strukturze kryształów, mając na myśli sposób powiązania atomów w cząsteczce danej substancji, natomiast w socjologii badamy strukturę grup społecznych, biorąc pod uwagę ich zróżnicowanie wewnętrzne oraz miejsce i rolę w kontekście szerszej analizowanej populacji. Z przytoczonej definicji oraz przykładów wynika, iż w samym pojęciu struktury rozróżnić możemy dwie odrębne podkategorie, a mianowicie:

- same komponenty rozpatrywanej całości, którymi mogą być zarówno komórki organizacyjne, jak też części, podzespoły czy inne składniki;

- relacje (stosunki, powiązania i oddziaływania), zachodzące pomiędzy wspomnianymi elementami.

Cechą każdego systemu, a zatem i organizacji, jest wewnętrzna złożoność. Natomiast początków rozważań o strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw, traktowanych właśnie jako swego rodzaju systemy, upatrywać należy na przełomie lat 40-tych i 50-tych XX wieku, kiedy to rozwinęło się nowe podejście w naukach o zarządzaniu. Wówczas bowiem swoje wykłady opublikował austriacki profesor…biologii L. von Bertalanffy, kładąc tym samym podwaliny innowacyjnej jak na owe czasy koncepcji, zakładającej traktowanie przedsiębiorstwa jako elementu wpisującego się w ogólną teorię systemów. Do ewolucji tego podejścia, jak również jego przełożenia na praktykę zarządzania firmę, przyczynili się natomiast profesorowie amerykańscy (A. Rapaport, K. Boulding, A.D. Hall), zakładając w 1956r. towarzystwo naukowe, mające na celu prowadzenie badań systemowych. Punktem wyjścia do powstania ogólnej teorii systemów było zdefiniowanie fundamentalnych pojęć nowej nauki, obszaru jej zainteresowań, jak również metod, wykorzystywanych w prowadzonych badaniach. Pierwszą definicję systemu opracował wspomniany Bertalanffy, stwierdzając dość ogólnikowo, iż „system jest to zbiór elementów wzajemnie powiązanych ze sobą oraz z otoczeniem”. Określenie to doprecyzował następnie A.D. Hall, podkreślając, że ów zbiór obejmuje nie tylko obiekty oraz relacje pomiędzy nimi, ale również „dodatkowe powiązania występujące między własnościami poszczególnych elementów”. Nowe spojrzenie zaproponował z kolei W. Ashby, który zasugerował, iż „pojęcie systemu nie oznacza konkretnych rzeczy, lecz wykaz zmiennych, przy czym każdy pojedynczy element zawiera nie mniej niż nieskończenie wiele zmiennych, a więc nieskończenie wiele systemów”. Nie wdając się w bardziej zawiłe naukowe rozważania – jeden i ten sam składnik może być zaliczany do różnego rodzaju systemów, w zależności od tego, z jakiego punktu widzenia zechcemy go rozpatrywać.

W zacytowanych naukowych definicjach, jakkolwiek skomplikowanych, brakuje niezwykle istotnego elementu. Trzeba bowiem pamiętać, iż ważnym atrybutem każdej zorganizowanej całości jest cel, na którego osiągnięcie jest ona nakierowana. Jeśli tego atrybutu nie wskazano, mamy co najwyżej do czynienia z układem, a więc pewną całością złożoną z powiązanych części. Systemem natomiast nazywamy obiekt, składający się z komponentów uporządkowanych wedle zdefiniowanych reguł, które kategoryzują ich wzajemne relacje, a więc „obiekt zorganizowany”. W podejściu systemowym do zarządzania w ten właśnie sposób patrzy się na przedsiębiorstwo, którego poszczególne części wspólnie przyczyniają się do powodzenia całości, a więc do realizacji strategicznych celów firmy.

W naukach o organizacji i zarządzaniu systemowość nakazuje rozpatrywanie określonego przedmiotu, jego elementów, właściwości oraz powiązań pomiędzy nimi w kontekście związków przyczynowo-skutkowych, w zakresie zależności wewnętrznych danego systemu oraz jego relacji z otoczeniem. Każdy system społeczno-gospodarczy, a zatem i naszą firmę (choćby bardzo małą), opisywać można za pomocą siedmiu podstawowych części składowych:

- celów – zasadniczym celem przedsiębiorstwa jest zwykle dążenie do pomnażania zysku, jednak może być nim również ekspansja rynkowa, maksymalizacja wolumenu produkcji czy po prostu przetrwanie w dobie nasilonej konkurencji;

- wejść – którymi są zarówno dostawy zasobów rzeczowych, usług (np. energii, mediów), kapitału finansowego, rekrutacja zasobów ludzkich, a także napływ informacji z rynku o przewidywanym popycie na nasze produkty;

- wyjść – do nich zaliczamy nie tylko wyprodukowane przez nas wyroby lub świadczone usługi, ale ponadto wszelkie efekty uboczne działalności firmy (odpady), sprawozdania finansowe, informacje marketingowe np.;

- procesów – z których każdy polega na transformacji tego, co posiadamy na wejściu w produkt wyjściowy;

- wyposażenia rzeczowego – czyli majątku trwałego przedsiębiorstwa;

- zasobów ludzkich – w postaci zorganizowanych zespołów pracowniczych, wiedzy, kwalifikacji i umiejętności zatrudnianego personelu;

- otoczenia – do którego zaliczają się wszyscy interesariusze przedsiębiorstwa, a więc dostawcy, odbiorcy, władze lokalne i centralne, podmioty dostarczające kapitału, społeczność lokalna, konkurenci czy organizacje pozarządowe.

Każdy system, zatem i przedsiębiorstwo, charakteryzuje się wieloma właściwościami, pozwalającymi identyfikować sprawność jego funkcjonowania. Najczęściej przyjmuje się tu pewien dekalog parametrów dla celu określenia efektywności działania firmy. W szczególności każda zorganizowana całość cechuje się takimi własnościami, jak:

- celowość istnienia – co oznacza występowanie określonego nadrzędnego celu, stanowiącego globalne kryterium optymalizacji działania organizacji;

- struktura – która poprzez zdefiniowanie podziału kompetencji i obowiązków oraz rozgraniczenie zakresów odpowiedzialności wyznacza określony porządek organizacyjny oraz ramy standardowego przebiegu procesów, wreszcie zaś gwarantuje, iż poszczególne części będą wspólnie przyczyniać się do powodzenia działań całości;

- złożoność – atrybut ten niekoniecznie dotyczy dużej liczby elementów składowych, ale częściej ich różnorodności i indywidualności (ta ostatnia cecha w szczególności odnosi się do zasobów ludzkich);

- hierarchia – w każdej organizacji istnieje bowiem podsystem, wywierający dominujący wpływ na jej funkcjonowanie, przy czym wzrost znaczenia tego ośrodka świadczy o zwiększeniu stopnia centralizacji władzy , natomiast rozszerzenie zakresów autonomii pozostałych podsystemów jest równoznaczne z decentralizacją;

- homeostaza – ów termin, zaczerpnięty z nauk biologicznych, w odniesieniu do organizacji oznacza po prostu, iż jako całość posiada ona zdolność do utrzymywania równowagi w określonym przedziale wahań oraz umiejętność dostosowań, wynikających ze zmieniających się warunków w otoczeniu;

- adaptacyjność – która polega na możliwości przystosowania się systemu do wspomnianych modyfikacji zewnętrznych uwarunkowań działania i to najlepiej w sposób, jaki jest dla danej organizacji najkorzystniejszy i umożliwia dalszy jej rozwój;

- otwartość – cecha ta mierzona jest ilością powiązań systemu z otoczeniem (za pośrednictwem wejść i wyjść), które zapewniają mu zarówno możliwości rozwoju (nadarzające się okazje rynkowe), jak też stanowić mogą zagrożenie upadkiem;

- samoorganizacja – to nawiązanie do nowoczesnego spojrzenia na przedsiębiorstwo jako organizacji „uczącej się”, która posiada zdolność do permanentnego, samodzielnego nabywania nowych kompetencji oraz poszukiwania najlepszego w danych warunkach stopnia zorganizowania, zapewniającego najwyższą efektywność działania;

- ekwifinalność – ów skomplikowany termin oznacza po prostu możliwość realizacji tych samych celów przy pomocy różnych metod i środków;

- synergia – to własność nader często decydująca o powodzeniu organizacji i sprawności jej działania, gdyż oznacza, że w systemie jako całości występują nowe właściwości, jakościowo inne aniżeli suma atrybutów poszczególnych podsystemów, co ostatecznie prowadzi do powstania tzw. efektu organizacyjnego. Ten z kolei możemy w skrócie zdefiniować słowami Arystotelesa, iż „całość to więcej niż prosta suma części”, choć naukowe wyjaśnienie tego terminu brzmi: „przeciętna nadwyżka korzyści przypadających na członka zespołu, współdziałającego z pozostałymi osobami, w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym”.

Pojęcie systemu jest niezwykle uniwersalne, zatem daje sposobność jego wykorzystania w każdej niemal dziedzinie nauki. Pozwala ono rozpatrywać badany obiekt (a naszym przypadku będzie nim przedsiębiorstwo) wieloaspektowo, a także usprawniać jego działanie poprzez analizę jego struktury i wprowadzanie modyfikacji poszczególnych elementów. Przedmiot analizy trzeba przy tym zawsze dostrzegać w szerszym kontekście, ponieważ firma nasza nie jest oderwana od rzeczywistości, ale również istnieje w złożonym układzie: nadsystem-podsystem, jako iż jest elementem określonej struktury rynkowej, branży, sektora czy wreszcie całej gospodarki narodowej, zaś z drugiej strony składa się z oddziałów, pionów oraz komórek organizacyjnych. Uniwersalność tego podejścia w naukach zarządzania ułatwia nie tylko rozpatrywanie każdego elementu systemu z osobna (cel, wejścia, wyjścia etc.), ale także wzajemnych ich sprzężeń między sobą oraz powiązań z otoczeniem. Aby upewnić się, iż nie są to tylko teoretyczne, stricte naukowe rozważania, podajmy przykład managera o orientacji systemowej. Otóż w swoim postępowaniu będzie się on kierował nie tyle zdolnościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa i staraniami o to, by były one maksymalnie wykorzystane (niezależnie od chłonności rynku), lecz przede wszystkim będzie podejmował decyzje produkcyjne w oparciu o rozeznanie oczekiwań klienteli rynkowej. Z kolei handlowiec o orientacji systemowej sprzedawać będzie produkt na określonym rynku nie tylko na podstawie informacji, że nie ma tam jeszcze danego towaru, ale w oparciu o głębszą analizę rzeczywistego (a nie tylko potencjalnego) popytu na danym rynku. Swego czasu słynna stała się klęska rynkowa polskich „krówek” w Indiach, gdyż nasi rodzimi handlowcy nie pomylili się wprawdzie, co do istnienia tamże popytu na cukierki, jednak wykazali się całkowitą abnegacją w zakresie znajomości hinduskiej kultury, w której krowa jest zwierzęciem świętym… Siłą rzeczy słodycze w papierkach z nadrukowanymi „krasulami” musiały wrócić to kraju – to właśnie przykład niesystemowego podejścia do problemu handlu i rynkowej ekspansji.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

• Zarządzanie przez komunikację
• Zarządzanie przez rezultaty
• Zarządzanie przez konflikt
• Zarządzanie przez cele
• Spółka akcyjna i Spółka z o.o.
• Zatrudnianie na zasadzie telepracy.
• Cykl artykułów: „Błędy przedsiębiorców” – Wstęp.

Szef, który koncentruje się na realizacji zadań i nie odczuwa potrzeby okazywania dużego zainteresowania podwładnymi, kieruje w sposób autorytarny. Uważa, że wszyscy mają obowiązek mu się podporządkować w każdej sytuacji i pracować zgodnie z jego upodobaniami. Autorytarny styl zarządzania jest bardzo przydatny w sytuacjach kryzysowych, gdy ważna jest szybko osiągana skuteczność. W normalnych warunkach źle wpływa na podwładnych. Nikt nie lubi pracować w takich warunkach, więc pracownicy nie są zmotywowani. Z tego powodu a także z racji dużej rotacji obniża się skuteczność zespołu.

Przeciwieństwem tego twardego sposobu kierowania jest styl zbyt miękki, nazywany charytatywnym. Preferują go menadżerowie, którzy za bardzo koncentrują się na zadowoleniu swoich pracowników, nawet kosztem zrealizowanych zadań.

Najlepszym stylem jest styl kooperatywny. W tak kierowanych zespołach wszyscy starają się  zrealizować nałożone cele a jednocześnie dbać o dobrą atmosferę w grupie. Dzięki takiemu nastawieniu można dyskutować o wielu kwestiach, nie bać się wyrażać odmiennego zdania i poszukiwać nowych rozwiązań. Jest pole do innowacyjności, otwartości, asertywności i twórczego rozwiązywania konfliktów. To dosyć rzadki styl kierowania firmami, ponieważ wymaga dużo wysiłku, dojrzałości i czasem odwagi od menadżera.

Istnieje jeszcze czwarty styl – leseferyzm. Szefowie, którzy tak „kierują” zespołami nie są zainteresowani ani wynikami ani swoim personelem. Wolą mieć święty spokój. Ich jedynymi narzędziami władzy jest powoływanie się na swoje stanowisko oraz regulaminy, które muszą być bezwzględnie przestrzegane w zespole. Takie osoby źle kierują  firmą lub zespołem.

Jak to wygląda w praktyce

Optymalne zarządzanie to z jednej strony połączenie wiedzy i umiejętności specjalistycznych, wyznaczania celów, planowania, decydowania. Z drugiej strony równie ważne są umiejętności miękkie. Najważniejsze z nich to:

• słuchanie swoich pracowników i współpracowników,
• zdobywanie zaufania,
• motywowanie,
• rozwiązywanie konfliktów.

Twarde i miękkie umiejętności tworzą całościowy portret menedżera. Zachowanie proporcji pomiędzy wysokim nastawieniem na cel, wydajność, wyniki, efektywność a równie wysokim zaangażowaniem w relacje panujące w zespole jest stanem idealnym.

W kontekście tych dwóch składowych przyjrzyjmy się, jakie style zarządzania będą reprezentować menedżerowie w zależności od tego, jak będą zmieniać się proporcje pomiędzy zaangażowaniem Stanów Ja zgodnie z analizą transakcyjną.

Styl zarządzania – leseferyzm

Wyobraźmy sobie szefa, który wobec swoich pracowników jest niezwykle krytyczny, natomiast wobec swoich bezpośrednich przełożonych będzie przyjmował postawę uległą. W jego kontaktach z podwładnymi padają często zbyt ostre słowa, takie z gatunku nieparlamentarnych. Częściej zdarza mu się wiedzieć, czego nie chce, niż czego chce.

Szef leseferysta nie zaprząta sobie głowy dawaniem wsparcia swoim podwładnym. W zespole kierowanym przez takiego szefa najbardziej odczuwają to odczuwają młodzi pracownicy. Zamiast wsparcia usłyszą tylko żołnierski przekaz – „To jest Pana stanowisko pracy, oczekiwania jakie wobec Pana ma nasza firma są zawarte w umowie o pracę”.

Decyzje, które podejmuje szef leseferysta podejmowane są bardziej w oparciu o sztywne reguły i zasady a czasami pod wpływem emocji. Z reguły szef nie podejmuje ich po przeanalizowaniu wszystkich za i przeciw, nie poddaje ich racjonalnej analizie i ocenie. Jako szef zawsze stosuje się przede wszystkim do wytycznych i przepisów. Regulamin i wewnętrzne zarządzenia są dla niego bardzo ważne. Problemy jakie stwarzają ludzie wydają mu się zawsze nieracjonalne.

Dlatego też woli stać na uboczu a jego postawa jest raczej neutralna wobec wszystkiego. Jego zdaniem każdy przecież wie, co ma robić, ponieważ jest w pracy. Jeśli nie wie, należy mu się ostra krytyka. Jego rolą przecież jest tylko nadzorowanie i nie przeszkadzanie w działaniu rozpędzonej machiny. Jako człowiek ma nikły wpływ na stosunki panujące w jego zespole, ponieważ go to nie interesuje. Na dłuższą metę okazuje się również, że równie niewielki wpływ ma na wydajność i efektywność zarządzanego przez niego zespołu.

Styl zarządzania charytatywny

Taki szef przede wszystkim dba o zadowolenie swoich pracowników i lubi ich wyręczać w wielu kwestiach. Ilość nadgodzin jego pracy jest niezliczona. Ilość spraw do załatwienia nieskończona. A o pracownikach wie niemal wszystko. Jest nadmiernie odpowiedzialny, a porażkę swojego pracownika odbiera tak osobiście, jakby to on w dużej mierze był jej autorem.

Szef charytatywny zanim podejmie decyzję dotyczącą całego zespołu, chętnie wysłucha zdania wszystkich podwładnych. Bo słuchać rzeczywiście potrafi doskonale. Przekazanie konstruktywnej krytyki przychodzi mu z ogromnym trudem i jest takim samym stresem dla niego jak i dla pracownika. Taki szef nie mówi, co mu się nie podoba w pracy jej podwładnych. Konfliktów nie ma – nie dlatego, że nie istnieją, tylko dlatego, że zmąciłyby słodką atmosferę współdziałania.

W zespole kierowym przez takiego szefa atmosfera pracy jest godna pozazdroszczenia. Niestety, ma niski wpływ na osiąganie konkretnych celów przez zespół. Ludzie są najważniejsi, cele i wyniki pozostają w tle. Zespół pracuje z uśmiechem, choć wyniki nie zadawalają centrali.

Styl zarządzania autokratyczny

U takiego szefa na pierwszą pozycję zachowań wysuwa się stawianie podwładnym i samemu sobie wymagań. Cele są maksymalnie wygórowane a szefowie są twardzi zarówno wobec siebie jak i innych. Ufają w siłę kwalifikacji, ale tylko swoich. Innych kontrolują. Bardzo trudno im delegować jakiekolwiek obowiązki. Ich zdanie jest najważniejsze. Sukces i zysk – tylko to się liczy.

Szef autokratyczny przykłada wagę do oceny sytuacji, na szczęście więc niektóre decyzje podejmowane są po wnikliwej analizie danych. Czasem nawet stan faktyczny staje się ważniejszy niż opinie szefa na ten temat. Szefowie autokratyczni bardzo niechętnie okazują swoje zadowolenie z dobrze wykonanej pracy lub uznanie swoim pracownikom. Gdzieś pewnie pojawia się myśl, że ktoś może to odebrać jako słabość przełożonego. Mają też oni kłopoty z przystosowaniem do innych. Swojego zdania bronią do upadłego nie zważając na innych.

Szef autorytarny ma ogromny wpływ na wyniki, na osiąganie i realizację konkretnych zadań. Wskaźniki zyskowności idą szybko w górę. Później zaczynają spadać, bo zaczynają odchodzić najlepsi pracownicy. Na szczęście dla takich szefów zawsze jest możliwy połów nowego narybku. Tylko czy o to chodzi? Czy specjalista z wiedzą lecz bez doświadczenia będzie równie skuteczny jak pracownik, który odszedł, bo nie mógł się doczekać spojrzenia w ludzkie oblicze szefa?

Styl zarządzania kooperatywny

Taki szef oprócz wiedzy merytorycznej posiada cały zestaw umiejętności „miękkich”. Jeśli jest kryzys – przewodzi. Realistycznie ocenia sytuację. Zbiera informacje. Potrafi delegować obowiązki, ponieważ ufa innym. Patrzy na rzeczywistość taką, jaka jest a nie na taką, jaką chciałby żeby była. Czasami działa niekonwencjonalnie. Jego intencje są jasne i zrozumiałe dla zespołu. Nie ma problemu z przekazaniem krytyki ale też nie ma problemu z powiedzeniem pracownikowi, że go docenia. Zna słowa “przepraszam” i “dziękuję”. Ma ogromny wpływ na wyniki ale również ma ogromny wpływ na zespół. Podwładni są współtwórcami obrazu firmy. Są szanowani, ponieważ taki szef myśli “Ja jestem w porządku i moi pracownicy są w porządku”.

Skąd się biorą te cztery sposoby zarządzania

To, co leży u podstaw każdego z tych czterech stylów zarządzania. Można wytłumaczyć modelem analizy transakcyjnej. Według niej każdy z nas ma dostępne trzy rodzaje zachowań, które ujawniają się w zależności od sytuacji. Niektóre z tych zachowań każdy z nas wybiera szczególnie często, nawykowo – nawet wtedy, gdy nie pasują do konkretnej sytuacji. Te trzy rodzaje zachowań określane są jako „Stany Ja” i łącznie tworzą pełny obraz każdego z nas. Analiza transakcyjna określa pierwszy z nich jako „Stan Ja Rodzic”, drugi – „Stan Ja Dorosły” a trzeci jako „Stan Ja Dziecko”.

Stan Ja Rodzic to nasze wartości, opinie i reguły postępowania, jakimi kierujemy się w życiu zawodowym i prywatnym. Wszystkie nasze przekonania na temat pracy naszych podwładnych, jakości pracy wykonywanej przez osoby z innych działów firmy oraz nasze sposoby zarządzania swoimi ludźmi swój początek mają właśnie w Stanie Ja Rodzic.

Stan Ja Dorosły zanim cokolwiek stwierdzi, zapyta. Częściej słucha niż mówi. Z tego właśnie stanu podejmujemy decyzje po zebraniu odpowiedniej ilości informacji. W stanie Ja Dorosły jest miejsce na zbieranie informacji adekwatnych do sytuacji, ich analizę a wreszcie na przyjęcie odpowiedniej strategii.

W stanie Ja Dziecko mieszkają wszystkie nasze emocje. A tam gdzie pojawiają się emocje, wyłaniają się pragnienia, potrzeby, zaangażowanie, nasza motywacja wewnętrzna. Z tego stanu czerpiemy również kreatywne pomysły oraz chęć zmiany. Stan Ja Dziecko to również kopalnia naszych obaw, lęków, strachów, wątpliwości, braku energii do działania, niechęci przed podjęciem ryzyka.

Poznanie zachowań, które mają swój początek w każdym ze stanów Ja jest pierwszym krokiem do zrozumienia swojego stylu zarządzania i wprowadzenia korekt w swoim sposobie kierowania ludźmi. Harmonijne i adekwatne do sytuacji korzystanie z tych trzech stanów jest nieodzowne do stworzenia prawidłowych i skutecznych kontaktów z innymi.

Andrzej Niemczyk

Podobne artykuły:

• Kredyty z Unii – Program JEREMIE.
• Co jeśli się nie udaje dobrze realizować przygotowanego biznesplanu?
• Zmiany, zmiany, zmiany…
• Nowa platforma dla naukowców.
• Dotacje unijne, a podatki.
• PO IG Priorytet IX Pomoc techniczna
• Ministerstwo Gospodarki ułatwi dostęp do dużych dotacji.

Innym zarzutem jest zbytnie teoretyzowanie, gdyż niekiedy przedstawiciele firm konsultingowych zalecają wdrożenie wyidealizowanych strategii i planów, nie znajdujących przełożenia na zastosowania praktyczne. Wskazuje się również na drastyczne rozbieżności pomiędzy udzielonymi fachowymi wskazówkami, a możliwościami ich implementacji, jakie leżą w gestii kadry zarządzającej danej firmy, często nie dysponującej odpowiednimi kwalifikacjami do wprowadzenia innowacji bez odpowiedniej asysty. Trochę niczym politycy, korporacje konsultingowe oskarżane są też o pustosłowie, dostarczanie raczej złudnych obietnic bez pokrycia aniżeli konkretnych porad, możliwych do wykorzystania w praktyce funkcjonowania firmy. Częstokroć opracowanie kompleksowej strategii na potrzeby danego zleceniodawcy kończy się „dostawą” gotowego schematu z będącej akurat pod ręką puli – być może nawet sprawdzonego w praktyce i efektywnego w działaniu, jednak nie skrojonego na potrzeby konkretnej organizacji, nazbyt ogólnego, a w efekcie zawodzącego w momencie praktycznego zastosowania. Nierzadko też priorytetem dla owych korporacji stają się własne zyski, nie zaś interesy klienta, w wyniku czego ich relacja z klientem kończy się w momencie przekazania zleceniodawcy gotowego „produktu”, co pozwala ją przyrównać do czysto komercyjnej „sprzedaży porad”. Profesjonalne podejście do konsultingu wymaga natomiast tego, by pracownicy firmy doradczej zapewnili trwałość pilotowanych przez siebie rozwiązań i zagwarantowali, iż po pewnym czasie dadzą one wymierne efekty. Aby ich wysiłki nie poszły na marne, a przedsiębiorstwo nie zostało na lodzie z nową strategią, wprawdzie bardzo innowacyjną, ale w równym stopniu abstrakcyjną, niezbędne jest zapewnienie monitoringu rezultatów zastosowanego nowego rozwiązania oraz przeszkolenie pracowników zleceniodawcy w tym zakresie. Kryterium „trwałości projektu” jest akcentowane na etapie pozyskiwania środków z funduszy unijnych i generalnie podkreślane na gruncie europejskim jako jedna z dobrych praktyk menedżerskich, natomiast globalne korporacje konsultingowe nie stawiają sobie tego za wzorzec godzien naśladowania, zwłaszcza kiedy ich relacja z klientem jest czysto handlową, na zasadzie „płacisz i masz”…

I jeszcze jeden zarzut wobec firm konsultingowych, który niestety trzeba przytoczyć, gdyż stanowi on nader częstą praktykę – powielanie tych samych rozwiązań i ich masowa sprzedaż klientom, jako „standardowego produktu”. Jeśli do tego dołączyć wysokie rachunki, wystawiane przez korporacje za swe usługi, nadto zaś nieprzejrzystość kontraktów, która ostatnio była przedmiotem branżowej dyskusji (co bowiem uznać za dni „rzeczywiście przepracowane” takiej firmy – trudno oczekiwać, iż jej pracownicy pracować będą koncepcyjnie przez 24 godziny na dobę) i trudność wykazania kosztów bezpośrednich ich pracy, to uzyskujemy całkiem pokaźną listę zarzutów, której niełatwo będzie przeciwstawić równie wyczerpujący rejestr korzyści.

Spróbujmy jednak zastanowić się, czy nie warto czasem poszukać fachowej porady u specjalisty, podobnie jak czynimy to, kierując swe kroki do lekarza? Oczywiście, niewielkie przedsiębiorstwo nie musi podpisywać długoterminowego kontraktu na szeroki wachlarz usług konsultingowych, wiedząc, iż wykorzysta zaledwie niewielki ich odsetek. Z takiego eksperckiego podejścia zewnętrznego, zastosowania nowej optyki w odniesieniu do istniejących w firmie problemów i dostarczenia impulsu do rozpoczęcia pewnych przemian korzystać należy sporadycznie, ale za to w dobrze dobranym momencie. Jednym z takich momentów jest z pewnością gospodarczy boom, gdy łatwo jest na rynek wprowadzić innowacyjne, niecodzienne rozwiązanie czy produkt, ale w równej mierze adekwatny będzie czas recesji czy też kryzysu, kiedy firma nie może poradzić sobie z trudnościami rynkowymi. Wprawdzie korzystanie w takiej chwili z usług konsultingowych zdawać się może jeszcze jednym, zbędnym wydatkiem, jednak niejednokrotnie pozwala on zaoszczędzić znacznie więcej niż wynosi owa jednorazowa należność za usługę.

Przede wszystkim jednak należy uważnie zastanowić się nad doborem firmy doradczej do naszych potrzeb. W tym kontekście rozważyć trzeba następujące kluczowe czynniki: asortyment rozwiązań, jakim dysponuje dana korporacja; jej dotychczasowe doświadczenie, liczbę i wielkość obsługiwanych klientów; posiadanie certyfikatów, gwarantujących najwyższe kwalifikacje personelu; wreszcie zaś międzynarodowe powiązania danej firmy, dzięki którym zyskuje ona „obycie” na ponadnarodowym rynku, mając zarazem dostęp do szerokiego spektrum innowacji organizacyjnych oraz możliwości wymiany doświadczeń.

Pierwszy z wymienionych determinantów jest najistotniejszy na wstępnym etapie dokonywania selekcji, gdyż zazwyczaj rozpoczynając poszukiwania dostawcy fachowego poradnictwa, nie mamy jeszcze pewności, jakiego typu rozwiązania okażą się najbardziej odpowiednie dla naszej firmy i istotnie pomogą w rozwikłaniu przedmiotowego problemu. Dlatego też warto sięgnąć po usługi eksperckie tych firm konsultingowych, które oferują nam szeroki wachlarz podejść do danego zagadnienia – przy czym trzeba również sprawdzić, czy korporacja korzysta z nich w legalny sposób i nie narusza praw, przysługujących ich autorom. Jeśli dostawca okaże się prawdziwie profesjonalny w tym, co robi, będzie umiał z dostępnych metod i gotowych schematów, często nawet pozornie sprzecznych ze sobą i niespójnych (np. technik zarządzania projektami, w przypadku których zasadniczo mamy do czynienia z dostępnością 3 metod na globalnym rynku), skroić rozwiązanie idealnie dopasowane do indywidualnych, specyficznych potrzeb naszego przedsiębiorstwa.

Posiadanego przez firmę konsultingową doświadczenia nie mierzy się wyłącznie ilością obsłużonych klientów i wdrożonych usprawnień, jednak są to kwestie kluczowe, kiedy chcemy sprawdzić referencje doradców. Nie muszą oni dysponować doświadczeniami w obsłudze zleceniodawców o profilu tożsamym czy pokrewnym z naszym podmiotem, wszakże praktyka czyni mistrza – praktycznie zweryfikowane rozwiązania w sektorze podobnym do tego, w jakim działa nasza firma świadczą o tym, iż konsultanci są wyspecjalizowani w świadczeniu usług dla danej branży. Może się jednakże okazać, że dużo ważniejsza okaże się wszechstronność ekspertów i ich umiejętność przenoszenia doświadczeń pomiędzy różnymi sektorami, bowiem często to, co sprawdziło się już w jednej branży, będącej prekursorem rynkowych trendów (jak np. branża IT), może zostać z powodzeniem wykorzystane w innej, pozostającej nieco w tyle i bardziej tradycyjnej. W tym punkcie musimy zdecydować, co dla nas będzie istotniejsze – czy ścisła specjalizacja, czy właśnie holistyczne spojrzenie konsultantów i umiejętność dyskontowania sukcesów, odniesionych w bardziej rozwiniętych sektorach gospodarki?

Od strony formalnej, o wartości firmy konsultingowej i profesjonalizmie świadczonych przez nią usług doradczych czy szkoleniowych zaświadczać mogą wspomniane certyfikaty, wydawane przez niezależne ośrodki akredytacyjne. Wystawiane przez nie świadectwa wprawdzie nie gwarantują, iż firma sprawdzi się jako nasz doradca, gdyż tego nikt nie jest w stanie nam zagwarantować, jednak dowodzą, że wedle oceny zewnętrznej niezawisłych asesorów dany dostawca zapewnić może wysoki poziom oferowanych usług – jednym z tego rodzaju certyfikatów jest np. tytuł Accredited Consulting Organization, który przyznaje organizacja APMG. To nie tylko czysta formalność, lecz papier, zaświadczający o elitarności konsultanta – jakkolwiek stosunkowo mało znany na rynku, to jednak trudny do zdobycia i z tego względu pożądany, zwłaszcza w Polsce, gdzie poszczycić się nim mogą zaledwie dwie korporacje (w skali globalnej „aż” 24). Do jego otrzymania niezbędne jest spełnienie szeregu warunków – wykazanie, iż organizacja dysponuje procedurami, narzędziami, a przede wszystkim wysoko wykwalifikowaną kadrą o unikalnych kompetencjach, które świadczyć mogą o zdolności kompetentnego przeprowadzania projektów z zakresu konsultingu. Od pracowników naszego doradcy warto wymagać certyfikatu Registered Konsultant, przy zdobywaniu którego zobowiązują się oni także do przestrzegania kodeksu norm etycznych i dobrych praktyk w biznesie, co pozwala zbudować atmosferę wzajemnego zaufania i pomoże nam się upewnić, iż wszelkie informacje, przekazywane firmie konsultingowej (przede wszystkim zaś tajemnice handlowe) nie wyciekną w niepowołane ręce.

Ostatni z czynników, uwzględnianych przy wyborze dostawcy usług doradczych, stanowi zakres jego międzynarodowych kontaktów. Posiadana rozbudowana sieć relacji biznesowych pozwala przypuszczać, iż firma w razie potrzeb będzie mogła sięgnąć po doświadczenie swych partnerów i wykorzystać rozwiązania, które sprawdziły się już na zagranicznych rynkach, zaś w Polsce nie były dotychczas implementowane. Pod hasłem „partnerzy” rozumieć tu można zarówno globalne korporacje konsultingowe, szkoleniowe, jak i jednostki zajmujące się ich akredytacją. Warto podkreślić, iż często ilość nie przechodzi tu w jakość – niekiedy warto skorzystać z usług tej firmy, której sieć kontaktów być może nie jest najbardziej rozległa, jednak są to powiązania głębokie i intensywne, np. w przypadku, gdy dane przedsiębiorstwo partycypuje w pracach jednostek standaryzujących i może oddziaływać na kształt nowych wersji ogólnie obowiązujących norm czy metodyk.

Być może powyższe próby zachęcenia do skorzystania z usług konsultingowych brzmią nieco zawile i mało przekonywująco… Trudno również enumeratywnie wskazać wszelkie kryteria, jakimi winniśmy kierować się, dobierając firmę doradczą do naszych potrzeb. Niewątpliwie jednak zapotrzebowanie na tego rodzaju fachowe poradnictwo pojawia się nawet w przypadku niewielkich podmiotów gospodarczych, przede wszystkim w chwilach zawirowań w gospodarce, gdy trzeba wykazać się profesjonalizmem i niesztampowym podejściem, starając się nie tylko utrzymać na powierzchni rynkowego oceanu, dryfując, ale zarazem wyznaczyć sobie nowy kurs. Eksperci, służący poradą prawną, finansową czy z zakresu zarządzania, mogą nam pomóc w przezwyciężeniu kryzysu, sprawnie pokierować restrukturyzacją finansową, opracować nowatorską strategię, która pozwoli na odniesienie sukcesu, ekspansję na zupełnie nowe rynki, znalezienie własnej rynkowej niszy czy też po prostu obranie kierunku działań, jakiego dotychczas nie rozpatrywaliśmy… Innowacyjne, obiektywne spojrzenie z zewnątrz i dawka konstruktywnej krytyki może się okazać lekarstwem na „kryzysowe bolączki”. Niekoniecznie zatem wydatek na wynagrodzenia konsultantów należy rozpatrywać w kategorii „zbytków”, na jakie w czasach ekonomicznego spowolnienia nie powinniśmy sobie pozwalać – równie dobrze możemy potraktować go jako inwestycję, która zwróci się z nawiązką, kiedy nasza firma wyjdzie na prostą i złapie wiatr w żagle.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

• Konsulting wczoraj i dziś – czyli od szerokiego spektrum usług ku specjalizacji
• Konsulting, doradztwo czy obsługa ekspercka – czyli jak oswoić obce słowo na rodzimym rynku?

- zajmujące się głównie pomocą we wdrożeniu zarządzania strategicznego, dysponujące ugruntowanym wizerunkiem i rynkową renomą korporacje globalne, które jednak nie zdecydowały się na specjalizację pod kątem żadnego konkretnego sektora przemysłu, jak np. McKinsey czy BCG;

- duże, zdywersyfikowane przedsiębiorstwa, oferujące szeroki zakres usług; począwszy od wprowadzania technologii informatycznych, aż po rozwiązania organizacyjne, jak np. Capgemini, Accenture (w tym miejscu warto odnotować, iż także niektórzy dostawcy usług informatycznych świadczyć zaczęli usługi konsultingu w ramach zewnętrznej obsługi podmiotów i specjalizują się we wdrażaniu zarządzania strategicznego od strony tychże technologii);

- niewielkie firmy, tzw. „butikowe”, które odnalazły swe rynkowe nisze, dostarczając wiedzy eksperckiej z zakresu konkretnych sektorów przemysłu, obszarów funkcjonalnych lub technologii – wiele spośród nich założonych zostało przez teoretyków zarządzania, którzy w doskonały sposób potrafili sprzedać unikatowe rozwiązanie rynkowe i wprowadzić je na rynek; jeśli innowacja w istocie okaże się sukcesem, zaś firma rozwija się szybko, zazwyczaj zostaje przejęta przez jednego z głównych graczy rynkowych, zainteresowanych pozyskaniem świeżego know-how;

- średniej wielkości podmioty, świadczące usługi z obszaru technologii IT, które łączą pewną specjalizację sektorową z niektórymi elementami oferty, jakimi dysponują wyłącznie największe korporacje (m.in. Arinso, IDS).

Piąty rodzaj przedsiębiorstw, jakie od niedawna rozwijają się na tymże rynku, stanowią firmy „sourcingowe”. Obco brzmiące pojęcie odnosi się do korporacji najbardziej nam na polskim rynku znanych, jak chociażby PwC, a oznacza w praktyce całościowe podejście do zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem, w ramach którego określa się, kto i w jaki sposób odpowiedzialny będzie za obsługę poszczególnych procesów biznesowych czy też obszarów funkcjonalnych firmy. Opracowanie strategii sourcingowej opiera się zawsze na wieloaspektowej analizie danego podmiotu, podczas której – mając cały czas na uwadze możliwości przyszłego rozwoju firmy – definiuje się te obszary, które powinny zostać oddane do obsługi zewnętrznym dostawcom usług (w ramach outsourcingu) oraz te, które bezwzględnie winny pozostać w rękach własnych pracowników lub też zostać przez firmę przejęte z powrotem od podmiotów, którym dotychczas były zlecane (insourcing). Fakt, iż zarysowaniem tego rodzaju całościowej koncepcji dla konkretnego przedsiębiorstwa zajmują się zwykle zleceniobiorcy zewnętrzni, wynika z tego, iż opracowanie strategii sourcingowej wymaga ogromnego doświadczenia z prowadzenia tego rodzaju projektów w przeszłości, a także obejmuje szerokie spektrum przedsięwzięć (począwszy od obszaru finansów i audytu, aż po zarządzanie zasobami ludzkimi), którego często nie są w stanie ogarnąć pracownicy firmy, zlecającej tego typu działania. Jakkolwiek sektor sourcingowy rozwija się bodaj najszybciej ze wszystkich segmentów rynku, to jednak nadal pozostaje stosunkowo mało znaczący (w porównaniu do największych, zdywersyfikowanych korporacji), jeśli wziąć pod uwagę poziom zysków czy obrotów.

Dodać trzeba, iż szczególną karierę na rynku usług konsultingowych robi ostatnio branża „zarządzania projektami”, aczkolwiek termin ów również bywa zdecydowanie nadużywany. Samych metod takiego zarządzania funkcjonuje w praktyce już kilka i trudno jest zdecydować się na tę właściwą. Wybierając dla siebie konkretnego „zarządcę”, który pomoże nam usprawnić działanie przedsiębiorstwa oraz dopasować nowe rozwiązania do naszych potrzeb (i nie zostawi nas później na lodzie!), trzeba po pierwsze zadać sobie pytanie, czy w procesie tej selekcji kierować się możemy jakimś drogowskazem w postaci gotowych kryteriów wyboru? Jakie aspekty poszczególnych firm powinny podlegać ocenie, gdy stajemy przed dylematem doboru organizacji, świadczącej usługi doradcze? W toku ewaluacji dostawców tych usług powinniśmy sprawdzić 4 najważniejsze cechy. Zanim jednak słówko o nich, wspomnieć wypada jeszcze trendach, jakie obecnie panują na opisywanym rynku.

Przede wszystkim branża „management consulting” obejmuje już nie tylko proces zarządzania podmiotami gospodarczymi, lecz uznawana jest również przez organizacje pozarządowe, a także administrację samorządową i agendy rządowe, które zaczynają w coraz szerszym zakresie korzystać z jej usług. Skoro bowiem dane rozwiązania sprawdziły się z powodzeniem w sektorze prywatnym, warto wykorzystać je na wszelkich innych polach działania, zwłaszcza iż szacuje się, iż zapotrzebowanie na fachowe i specjalistyczne doradztwo będzie w najbliższych latach rosło. Inną znaczącą tendencją, jaka zarysowała się w ostatnich latach na rynku, był gwałtowny rozwój przedsiębiorstw, których podstawowy zakres usług obejmował księgowość, zaś w miarę rozszerzania swej oferty, zajęły się one również konsultingiem. Jednakże po kilku szeroko komentowanych skandalach w związku z odnotowaniem nadmiernej kreatywności, która w dziale księgowości raczej nie jest wskazana (że wspomnę tylko najgłośniejszy skandal Enronu), wspomniane firmy oddzieliły usługi doradcze od swego kluczowego biznesu, związanego z rachunkowością, który został poddany zdecydowanie bardziej restrykcyjnym uregulowaniom prawnym.

Jeszcze jednym, odmiennym podejściem do konsultingu, jest rozwijanie własnych komórek organizacyjnych, wyspecjalizowanych w tego typu działalności. Większość korporacji transnarodowych, prowadzących działania na wielu rynkach równocześnie, posiada stały, zgrany zespół ok. 20-30 własnych konsultantów, którzy mogą być zatrudniani zarówno w ramach rekrutacji wewnętrznej, jak i pozyskiwani z innych firm. Najczęściej obsługiwane przez tego rodzaju zespoły obszary funkcjonalne przedsiębiorstw obejmują zarządzanie procesami, rozwój organizacyjny i wprowadzanie zmian, szkolenia czy wdrożenie technologii informatycznych. Podmioty, zatrudniające konsultantów wewnętrznych, z jednej strony liczyć mogą na znaczne korzyści z tego faktu, albowiem osoby na stałe współpracujące z danym przedsiębiorstwem lepiej rozumieją jego specyfikę, swoistość procesów wewnętrznych, znają doskonale historię i doświadczenie firmy, jej dotychczasowe zarówno sukcesy, jak i porażki. Krótko mówiąc – doskonale orientują się w sytuacji wewnętrznej, są bardziej zaangażowani we współtworzenie kultury, zintegrowani wokół celów i lepiej rozumieją korporacyjną strategię, gdyż się z nią utożsamiają. Utworzenie takiego zespołu konsultantów pozwala również zachować wszelkie tajemnice handlowe we wnętrzu firmy i utrudnia ich wyciek, gdyż pracownicy emocjonalnie związani z pracodawcą w większym stopniu zachowują lojalność i nie są skłonni ulegać naciskom konkurencji. Ich zatrudnienie jest także zazwyczaj tańsze aniżeli korzystanie z usług zewnętrznej firmy konsultingowej, zwłaszcza iż w przypadku opracowywania nowej koncepcji na potrzeby przedsiębiorstwa nie muszą oni dysponować zapasem czasu na oswojenie się ze specyfiką działania podmiotu, lecz od razu przystępują do pracy. Członkowie wspomnianego zespołu pełnić mogą jeszcze jedną, bardzo ważną funkcję – przewodzić zespołom konsultantów zewnętrznych, w przypadku, gdy planujemy zatrudnić tego rodzaju korporację dla dostarczenia „świeżego” spojrzenia na sprawy naszej firmy. Wówczas nasz własny ekspert z powodzeniem wprowadzić może pracowników zleceniobiorcy w tajniki funkcjonowania naszego przedsiębiorstwa, co z pewnością skróci czas potrzebny na ich przygotowanie do współpracy.

W działanie korporacji konsultingowych, przyjmujących zlecenia świadczenia usług, wpisana jest każdorazowo pewna dychotomia celów – w większym stopniu bywają one bowiem zainteresowane dobrem własnej organizacji aniżeli działaniem na rzecz klienta, nawet jeśli ten słono im płaci. Wewnętrzny zespół konsultantów z pewnością postawi natomiast na pierwszym miejscu cele strategiczne własnej firmy – zakładając, iż nie będą one kolidować z osobistymi priorytetami każdej z zatrudnionych osób. Istnieją wszakże i pewne negatywne aspekty tworzenia i korzystania z usług takiego zespołu – często bywa on mniej obiektywny niż konsultanci zewnętrzni, którzy spoglądają na nasze przedsiębiorstwo „okiem widza”, z dystansu i zazwyczaj bardziej realistycznie. W krajach, gdzie branża konsultingowa stoi na wysokim poziomie, zaś praca w niej jest odpowiednio lukratywna, raczej trudno nam będzie zatrudnić konsultantów dla własnych potrzeb, zwłaszcza jeśli jesteśmy niewielkim podmiotem i nie zamierzamy płacić ekspertom wynagrodzenia wyższego od tego, jakie otrzymuje sam zarząd. Zdecydowanie łatwiejsze jest również wyliczenie kosztów bezpośrednich zatrudnienia zewnętrznej firmy doradczej, zwłaszcza jeśli tylko sporadycznie korzystamy z usług tego typu. Małe firmy (szacuje się, iż zatrudniające do 50 pracowników) de facto nie potrzebują nieustannego wsparcia konsultingowego, natomiast stale zatrudniony zespół generuje również koszty, a niekoniecznie ma jakieś produktywne zajęcie pomiędzy jednym a drugim konkretnym zadaniem. Dlatego też w okresach gospodarczego spowolnienia, to właśnie nasi eksperci i doradcy (zaraz obok specjalistów ds. reklamy) zazwyczaj jako pierwsi stają w kolejce, gdy przychodzi pora redukcji zatrudnienia. Uważać należy jeszcze na jedną kwestię – konsultant wewnętrzny będzie bardziej skłonny stosować wypróbowane rozwiązania oraz utarte schematy, a nawet może okazać się oporny wobec zmian, mało innowacyjny i niezbyt kreatywny. Możemy temu zapobiec, od czasu do czasu wysyłając zespół konsultantów wewnętrznych na szkolenie, z którego przywieźć mogą nowatorskie spojrzenie na dotychczasowy system zarządzania w firmie, a także poprzez zapewnienie pewnej rotacji w zespole. Jeśli przez 10 lat zatrudniamy grupę doradców w niezmienionym składzie, to raczej trudno oczekiwać, iż dostarczą oni niestereotypowego i awangardowego podejścia do status quo w przedsiębiorstwie…

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

• Konsulting, doradztwo czy obsługa ekspercka – czyli jak oswoić obce słowo na rodzimym rynku?
• Doradztwo zewnętrzne = zbytek czy konieczność? Czyli praktyczne wskazówki, jak i co wybrać z szerokiej gamy dostępnych usług konsultingowych?
• Popełnianie błędów w biznesie kosztuje.
• Błędy początkujących przedsiębiorców i biznesplan jako sposób ich uniknięcia.
• Podejście systemowe w zarządzaniu – czyli nowoczesne i nietypowe spojrzenie na organizację
• Wstęp biznesplanu i list intencyjny
• Zmierzch bogów, czyli…koniec epoki marek?

Podchodząc fachowo do definicji pojęcia „management consulting”, jak jest ono ujmowane w podręcznikach z dziedziny zarządzania, termin ów oznacza „zarówno branżę, jak i praktycznie świadczone wobec przedsiębiorstw usługi, których celem jest wzmocnienie potencjału wspomaganych podmiotów, poprawa efektywności ich funkcjonowania, przede wszystkim poprzez identyfikację i analizę istniejących problemów oraz opracowanie strategii ich rozwiązania, jak również pomoc wobec podmiotu w jego dalszym, długofalowym rozwoju”.

Jakkolwiek słowa te brzmią niezwykle naukowo i enigmatycznie, chodzi po prostu o poradnictwo prawne, finansowe, podatkowe, personalne czy szeroko pojęte doradztwo gospodarcze. Z uwagi na powiązania z wieloma podmiotami rynkowymi, firmy konsultingowe, które zwykle świadczą swe usługi na zasadzie outsourcingu i realizacji konkretnych zleceń dla poszczególnych przedsiębiorstw, dysponują szeroką i dogłębną znajomością danej branży, z reguły również specjalizują się w poradnictwie wobec konkretnego sektora. Cecha owa ma jednak i drugą stronę medalu – wspomniane firmy dysponują nierzadko poufnymi informacjami, stąd też wymóg posiadania przez ich pracowników wysokich kwalifikacji oraz kompetencji, pozwalających na obdarzenie ich zaufaniem, jako że personel firm konsultingowych miewa nader często do czynienia z tajemnicami handlowymi obsługiwanych przez siebie podmiotów.

Inne obszary, w których możliwe staje się skorzystanie z usług tego typu przedsiębiorstwa doradczego, to również zarządzanie zmianą w naszej organizacji, rozwój kompetencji trenerskich, szkolenia zewnętrzne, wdrażanie innowacyjnych technologii oraz nowatorskich rozwiązań organizacyjnych, studium prospektywne firmy czy otoczenia, jak również implementacja zarządzania strategicznego. Firmy doradcze zazwyczaj wykorzystują przy tym własne, sprawdzone rozwiązania w procesie identyfikacji problemów, stanowiące także podstawę do wypracowania rekomendacji dla bardziej sprawnego i efektywnego wykonywania funkcji biznesowych. Sam termin „funkcje biznesowe” również brzmieć może nieco tajemniczo, jednak utożsamić go można z całokształtem działań przedsiębiorstwa na poziomie operacyjnym, czyli – mówiąc prostymi słowami – „szarą codziennością”…

Branża o nazwie „management consulting” rozwija się w skali globalnej już od ponad stu lat – za pierwszą firmę, trudniącą się usługami tego typu, uznaje się bowiem spółkę założoną w 1886r. przez A.D.Little’a (skądinąd również znanego za sprawą słynnych macierzy strategicznych;), profesora MIT. Kolejne podmioty pojawiały się już jak grzyby po deszczu wraz z rozwojem całej gałęzi nauk o zarządzaniu, jednak z prawdziwym wysypem korporacji konsultingowych mieliśmy do czynienia dopiero po II wojnie światowej, a właściwie w latach 60-tych i 70-tych ubiegłego stulecia. Wtedy też pojawił się termin „zarządzanie strategiczne”, zaś na rynek wkroczyli tacy wielcy (do dziś) gracze globalni, jak BCG, McKinsey czy Monitor Group. Właściwie wszystkie wspomniane firmy wywodzą swe korzenie z rynku amerykańskiego, co uwarunkowane jest przede wszystkim kwestiami kulturowymi – inaczej niż na Starym Kontynencie, przedstawiciele nawet największych korporacji w USA od zawsze skłonni byli przyznać, iż zarząd czy rada nadzorcza danej spółki może nie być wszechwiedząca i nie dysponować wszelkimi kompetencjami, niezbędnymi do prowadzenia przedsiębiorstwa, a przede wszystkim podnoszenia jego konkurencyjności i innowacyjności. Stopniowo swoisty „outsourcing kompetencji”, a więc zakup specjalistycznych usług doradczych, świadczonych przez firmy konsultingowe, zaczął być uznawany za rzecz normalną i znalazł się na porządku dziennym. Dlaczego podobne zjawisko nie zaistniało na gruncie europejskim? Trudno powiedzieć, być może wynika to z faktu, iż Amerykanie mają zdecydowanie bardziej „kontraktowe” podejście do zarządzania firmą, zaś w Europie kierowanie przedsiębiorstwem posiada konotacje kulturowe oraz emocjonalne, w związku z czym uznaje się, iż prezes zarządu winien być fachowcem „od wszystkiego”. Ów paternalizm nie jest może aż tak ewidentny, jak w przypadku kultury japońskiej czy koreańskiej, gdzie dyrektor przedsiębiorstwa jest zarazem nieomal drugim ojcem dla wszystkich pracowników, jednak sięganie po zewnętrzne opinie, a już zwłaszcza płacenie za tego typu doradztwo, nie było nigdy mile widziane wśród podmiotów europejskich, a raczej postrzegane jako brak wystarczających kompetencji do kierowania firmą. Niekiedy wskazuje się jeszcze inną przyczynę, dla której rynek amerykański stał się przyczółkiem konsultingowych korporacji – przedsiębiorcy w USA zwykle legitymowali się po prostu niższymi kwalifikacjami, aniżeli europejscy specjaliści od zarządzania, toteż chętniej sięgali po specjalistów spoza własnej firmy. Patrząc z dzisiejszej perspektywy, trudno jednak wskazać jeden czynnik, decydujący o takim, a nie innym rozwoju wydarzeń, gdyż struktury organizacyjne podmiotów gospodarczych na obu kontynentach od niepamiętnych czasów znacząco się od siebie różniły. W każdym bądź razie, do Europy usługi konsultingowe trafiły dopiero w połowie XX w., zaś w pełni rozwinęły się pod koniec lat 70-tych.

Obecnie panującym trendem na rynku konsultingu jest pogłębiająca się specjalizacja poszczególnych podmiotów, w ramach której wyodrębniają się korporacje, świadczące poradnictwo stricte finansowe, prawne czy personalne – to ostatnie obejmuje już nie tylko „headhunting”, czyli wyszukiwanie na rynku uzdolnionych i dobrze zapowiadających się pracowników, następnie zaś pozyskanie ich dla swego zleceniodawcy, lecz również udzielanie porad w zakresie doboru technik motywacyjnych, ścieżek kariery, dostosowanie strategii przyznawania benefitów pozapłacowych czy też opracowanie indywidualnych planów szkoleń dla pracowników danego przedsiębiorstwa.

Podobnie jak w przypadku dziedziny zarządzania, tak i w odniesieniu do konsultingu, spotkamy się z różnymi naukowymi „podejściami”. Układają się one w szerokie spektrum, które postrzegać można raczej jako kontinuum, aniżeli wyraźnie podzieloną klasyfikację na odmienne podejścia. Począwszy od eksperckiego sposobu traktowania problemu, aż po nastawienie „procesowe”. Brzmi to może w sposób naukowy, jednak w praktyce pierwszy rodzaj optyki oznacza podejście w pełni profesjonalne, w którym zewnętrzny konsultant rozpatruje problemy swego zleceniodawcy z pozycji eksperta zewnętrznego. Nie powstaje wówczas trwała więź pomiędzy nim a obsługiwanym podmiotem, którego wkład jest znacznie mniej istotny, a ilość powiązań pomiędzy firmą korzystająca z usługi eksperckiej i samym konsultantem znacząco mniejsza aniżeli w przypadku podejścia procesowego. W tym drugim przypadku bowiem pracownik firmy konsultingowej skupia się nie tyle na dostarczeniu specyficznej i czysto technicznej wiedzy eksperckiej (często zresztą czysto teoretycznej i nie popartej praktycznymi umiejętnościami, za sprawą czego zatrudniająca go firma niekoniecznie będzie umiała później na własną rękę wdrożyć i stosować zaproponowane nowatorskie rozwiązania), lecz na wkroczeniu do firmy i…zrobieniu porządku;) To podejście zdecydowanie bardziej praktyczne, bliższe z pewnością mniejszym przedsiębiorstwom, które same nie dysponują przeszkoloną kadrą menedżerską, otwartą na nowe rozwiązania i gotową do ich zastosowania samodzielnie.

Wiele spośród korporacji konsultingowych zorganizowanych jest na zasadzie macierzowej struktury organizacyjnej, w ramach której jedną oś stanowi konkretna funkcja biznesowa czy obsługiwany typ działalności, np. zarządzanie strategiczne, operacyjne czy wdrażanie technologii, natomiast druga oś dedykowana jest konkretnym sektorom rynkowym, jak choćby motoryzacja, energetyka czy sprzedaż detaliczna. Połączenie obu osi tworzy matrycę, w ramach której poszczególni konsultanci znajdują się w jednej lub większej liczbie „komórek” – nie jest bowiem powiedziane, iż pracownik posiadać musi bardzo wąską specjalizację biznesową, jednak z pewnością nawet omnibus nie jest w stanie ogarnąć całego spektrum działań przedsiębiorstwa oraz wszystkich sektorów rynku, podczas gdy wciąż pojawiają się nowe branże, technologie i specjalizacje. Wystarczy, że chociażby rzucimy okiem na rynek usług konsultingowych, a dostrzeżemy ogromną liczbę działających na nim podmiotów, jak również bardzo liczne podobieństwa między nimi. Biorąc pod uwagę, iż przedsiębiorcom nader często trudno jest zdefiniować nawet sam termin „konsultingu”, mają oni prawo mieć tym większe kłopoty z wyborem profesjonalnych usług doradczych, adekwatnych do potrzeb ich firmy zarówno pod względem szerokości asortymentu, jak i kompetencji pracowników.

Marta Konstancja Olesińska

Podobne artykuły:

• Konsulting wczoraj i dziś – czyli od szerokiego spektrum usług ku specjalizacji
• Doradztwo zewnętrzne = zbytek czy konieczność? Czyli praktyczne wskazówki, jak i co wybrać z szerokiej gamy dostępnych usług konsultingowych?
• Marketing
• Strategia jako wyznacznik sukcesu firm w ekspansji na rynki zagraniczne
• Istota strategii jako wyniku planowania strategicznego
• Popełnianie błędów w biznesie kosztuje.
• Wstęp biznesplanu i list intencyjny

David Gordon

Wzdłuż i wszerz kuli ziemskiej pracownicy najróżniejszych korporacji, mają w zwyczaju spotykać na nieformalnych imprezach, gdzie bardzo często w pewnym momencie nurt rozmowy skręca w kierunku: „Kto, co o kim sądzi i mniema”. Tak w skrócie można by nazwać, temat przewodni dyskusji, która rozgrywa się między pracownikami tego samego działu, zespołu, departamentu, w zależności od nazewnictwa przyjętego w danej korporacji. Siedzą sobie czasami pracownicy, poza godzinami pracy i dzielą się swoimi spostrzeżeniami na temat firmy, współpracowników, przełożonych. I bardzo często da się słyszeć między innymi taką wymianę zdań:

- A co Ty sądzisz na temat Pana X?

I odpowiedź pada na przykład następująca:

- Według mnie to jest oderwany od rzeczywistości człowiek. Buja w obłokach a co najgorsze obiecuje gruszki na wierzbie. Nie można na nim do końca polegać.

I ktoś inny na taką ocenę wystawioną Panu X, w następujący sposób ripostuje:

- Pan X? Chyba żartujesz? To najbardziej pogodna osoba, jaką w życiu spotkałem! Tryska pomysłami i optymizmem zaraża wszystkich naokoło. Nie wiem, czego ty od Pana X chcesz. Pan Y to jest dopiero postać. W życiu nie spotkałem tak upierdliwej osoby. Nic innego nie robi tylko chodzi i dziury w całym szuka. Wiecznie niezadowolony i naburmuszony.

I tu, co ciekawe, na taką wystawioną Panu Y ocenę, ktoś inny, tym razem w następujący sposób odpowiada:

- Pan Y? Uważasz, że Pan Y jest upierdliwy? Chyba żartujesz. Pierwszy raz spotkałem tak twardo stąpającego po ziemi człowieka. Pan Y jest sumienny i bardzo odpowiedzialny. Naprawdę nie wiem, jak możesz myśleć o Panu Y w ten sposób. To bardzo zaradna i przewidująca osoba.

I tak dalej i długo można by jeszcze prezentować to, w jaki sposób ludzie diametralnie różnie oceniają jedną i tą samą osobę. Pytania, jakie można w tej chwili postawić mogłoby brzmieć następująco: „Jak sprawić, aby ludzie różnie oceniający jedną i tą samą osobę, mogli zacząć się ze sobą sprawnie i skutecznie komunikować?”. „Skąd wynikają, te różnice w ocenie danej osoby?”. „Czy na podstawie informacji, jak kto kogo ocenia, jestem w stanie uzyskać informacje na temat indywidualnego stylu komunikacji osoby wyrażającej swoje opinie?”. A jeżeli tak, to: „W jaki sposób mogę wykorzystać tę wiedzę, aby skutecznie się z tą osobą komunikować?”. Odpowiedź na wszystkie powyższe pytania jest oczywiście twierdząca i udziela ich psychologia poznawcza, czyli dział psychologii szukający odpowiedzi na pytanie: Jak ludzie myślą i jak przebiega proces oceny ludzi, zachowań, rzeczy, miejsc itd.?

Warto w tym miejscu zaznaczyć, że subiektywne oceny wyrażane przez pracowników, bardzo często mogą stać się zarzewiem konfliktów i nieporozumień oraz bardzo destrukcyjnie wpływać na komunikacje i współpracę w zespole. Psychologia poznawcza dostarcza nie tylko skutecznych narzędzi komunikacyjnych, umożliwiających w sprawny i adekwatny sposób komunikować i przekazywać różnym ludziom własne pomysły, plany, zadania, ale wyjaśnia także skąd się biorą różnice w ocenie jednej i tej samej osoby. Dzięki bardzo prostej typologii człowieka proponowanej przez psychologię poznawczą, zwracającej uwagę na odmienne style komunikacji, jakie występują pomiędzy ludźmi, pozwala osobie zarządzającej zespołem, na wypracowanie indywidualnych sposobów komunikowania się z poszczególnymi członkami zarządzanego zespołu. Pracownikom z kolei, daje zestaw narzędzi w postaci technik komunikacyjnych, dzięki którym nie tylko znacząco poprawia się, jakość relacji w jakie ta osoba wchodzi, ale także umożliwia poznanie mocnych i słabych stron własnego stylu komunikacji.

I można sobie wyobrazić sobie następującą rozmowę pomiędzy dwoma pracownikami, rozmowę, która jest już udziałem coraz większej ilości firm i korporacji:

- A co Ty sądzisz o Panu Z?

- Według mnie to bufon, która uważa, że pozjadał wszystkie rozumy i jest najmądrzejszy na całym świecie.

I teraz podam odpowiedź, która nie jest odpowiedzią z cyklu science-fiction, tylko jest autentycznie zasłyszaną w trakcie jednego ze spotkań integracyjnych:

- Nie wiem czy wiesz, ale Twoja ocena więcej mówi o Tobie niż o Panu Z. Gorąco polecam unieść się poza subiektywne oceny i zacząć rozwijać własne umiejętności komunikacyjne w taki sposób, aby potrafić się dogadać z osobą, którą właśnie tak jednoznacznie i subiektywnie oceniłeś.

I riposta padła następująca:

- Ależ to nie jest tylko moja opinia! Większość pracowników ma takie zdanie o Panu Z!

A komentarz był taki:

- Dokładnie wiedziałem co powiesz, gdyż ta odpowiedź, jest charakterystyczna dla Twojego stylu komunikacji. Warto poznać inne. Pierwszy krok do poznania, to uwolnić się od oceny i zobaczyć, co tak naprawdę się za nią kryje. A kryje się człowiek z krwi i kości. Daj tylko sobie szansę, aby zobaczyć go naprawdę!

A Ty, co myślisz o osobie, z którą najtrudniej Ci się współżyje i komunikuje i czy wiesz jak dużo możesz się od niej nauczyć i co ciekawe, dowiedzieć na temat samego siebie, nie tylko, jeżeli chodzi o Twój indywidualny styl komunikacji!

I jak? Co sobie myślisz o Panu/Pani…

Adam Gnych

Podobne artykuły:

• Elevator pitch – czyli rozmowa w windzie
• Rozmowa o Biznesie :: Adam Gnych :: Współpraca i komunikacja w zespole
• Rozmowa o Biznesie :: Aldona Kucner :: Plan marketingowy
• Rozmowa o Biznesie :: Tomasz Wyrozumski :: CRM i data mining (eksploracja danych)
• Rozmowa o Biznesie :: Dariusz Puzyrkiewicz :: Podstawy Copywritingu
• Rozmowa o Biznesie :: Piotr Dobrodziej :: Badania marketingowe w działalności przedsiębiorstw
• Rozmowa o Biznesie :: Paweł Lenar :: Sekrety Prezentacji

Prognoza (predykcja) – Prognozą nazywamy stwierdzenie o wysokim prawdopodobieństwie (często zakłada się nawet stuprocentowe prawdobieństwo) zajścia lub nie zajścia w przyszłości (prognoza może ale nie musi zawierać określenia punktu w czasie bądź ram czasowych) określonego wydarzenia lub grupy wydarzeń (na przykład wygrania wyborów przez określoną partię polityczną lub ożywienia gospodarczego).

Prognozowanie – Całość czynności związanych z tworzeniem prognoz. Niektórymi z takich czynności mogą być:

• Analizowanie danych historycznych – Próba doszukania się prawidłowości w danych pochodzących z przeszłości.
• Formalizacja (matematyzacja) zależności – Ujęcie zaobserwowanych związków w równania.
• Ekstrapolacja tendencji poza obszar czasowy próby – Zakładanie stałości zaobserwowanych prawidłowości także w przyszłości.
• Symulacje – Badanie zachowania rozważanego mechanizmu dla wielu rozmaitych warunków.
• Przepowiadanie/proroctwa – Tworzenie prognoz na podstawie wykorzystania domniemanych zdolności nadnaturalnych.

Niektórymi narzędziami stosowanymi w prognozowaniu (także gospodarczym) są:

• Modele matematyczne (funkcje matematyczne, narzędzia statystyki, rachunku prawdopodobieństwa, geometrii fraktalnej)
• Systemy komputerowe (systemy eksperckie, sieci neuronowe, symulacje, zapytania)
• Przemyślenia własne (wiedza, doświadczenie, intuicja, światopogląd)

Prawdopodobieństwo (szansa) - W sensie potocznym jest to “siła” wiedzy i/lub przeświadczenia na temat możliwości zajścia danego zdarzenia w przyszłości. W sensie bardziej matematycznym prawdopodobieństwo zajścia danego zdarzenia w przyszłości można zdefiniować jako “zawartość” tego zdarzenia we wszystkich możliwych w przyszłości zdarzeniach (outcomes).

Ryzyko – Najprościej jest to prawdopodobieństwo zajścia zdarzeń uznanych subiektywnie jako niekorzystne (stąd w prognozowaniu gospodarczym mówi się najczęściej o ryzyku poniesienia strat materialnych) związanych z podjęciem danego przedsięwzięcia. Na przykład prowadzenie przedsiębiorstwa pociąga za sobą ryzyko bankructwa. Zazwyczaj jest ono tym większe im gorzej jest ono zarządzane.

Wartość oczekiwana – W sensie matematycznym jest to średnia ze wszystkich zdarzeń (outcomes) ważona prawdopodobieństwami ich wystąpienia. W wypadku gdy zdarzenia określane są jakościowo (na przykład: “wariant optymistyczny”, “wariant pesymistyczny” i ”wariant realistyczny”) częstokroć nadaje się im wagi liczbowe. Wartości oczekiwanej używa się bardzo często przy symulacjach – wynikom wielu dokonanych symulacji nadawane są prawdopodobieństwa i na tej podstawie obliczana jest wartość oczekiwana z symulacji danego zjawiska.

Błąd prognozy ex ante - Jest to zakładana na podstawie odrębnych obliczeń wartość o jaką prognoza może rozminąć się z danymi empirycznymi (czyli rzeczywistością) przed ich pojawieniem się.

Przykład: “W najbliższym roku oczekujemy osiągnięcia miliona złotych zysku netto plus minus 200 tysięcy złotych.”

Błąd prognozy ex post - Jest to wartość o jaką prognoza rozminęła się z danymi empirycznymi po ich pojawieniu się.

Przykład: “Sądziliśmy że osiągniemy milion złotych zysku netto, niestety zarobiliśmy tylko 600 tysięcy złotych, czyli przeszacowaliśmy zysk o 400 tysięcy złotych.”

Błąd prognozy względny – Wartość o jaką prognoza rozminęła się z danymi empirycznymi wyrażona w jednostkach w jakich wykonywana była prognoza.

Przykład: “Nasza prognoza zakłada że w najbliższym roku sprzedamy milion sztuk opon przez nas produkowanych z dokładnością do 100 tysięcy opon.”

Błąd prognozy bezwzględny – Wartość o jaką prognoza rozminęła się z danymi empirycznymi wyrażona w jednostkach względnych (zazwyczaj procentach).

Przykład: “W szacowaniu naszych przychodów na ostatni rok pomyliliśmy się o 15% in minus.”

Zmienna – Zmienną nazywamy symbol (ważna uwaga: słowo lub fraza także są symbolami) odpowiadający wartości nie będącej stałą (mogącej przyjmować różne wartości).

Jako zmienne w ekonomii uznaje się praktycznie każdą mierzalną wartość gospodarczą (zarówno w skali mikro jak i makro): przychody i zyski przedsiębiorstw, wartość produktu krajowego brutto, inflacji, importu i eksportu i tak dalej.

Zmienna egzogeniczna – Zmienna której wartość określona jest poza modelem (input).

Zmienna endogeniczna – Zmienna której wartość jest wyznaczana w ramach modelu (output).

Model ekonomiczny (ekonometryczny) – Jest to zbiór współzależnych równań opisujących (modelujących) mechanizm gospodarczy. Modele ekonomiczne zazwyczaj opisują gospodarkę w skali makro i są narzędziami stosowanymi przez naukowców akademickich lub zawodowych finansistów (szczególnie odpowiadających za politykę państwa). Modele ekonometryczne składają się nawet z setek równań i tysięcy zmiennych, a co za tym idzie często tworzone oraz wykorzystywane są przy współpracy z narzędziami informatycznymi.

Szereg czasowy – Szeregiem czasowym są wartości zmiennej (niekoniecznie ekonomicznej) w czasie. Najpopularniejszymi i intuicyjnie zrozumiałymi szeregami czasowymi są kursy akcji na giełdzie: codziennie publikowane wartości notowań danej spółki tworzą szereg czasowy. Innymi przykładami szeregu czasowego są wyniki finansowe przedsiębiorstwa w czasie (co ważne, ich interwały mogą być różne: od miesięcznych, przez kwartalne aż po roczne)

Trend – W ekonomii trendem nazywa się obserwowaną w dłuższym okresie (im dłuższy okres, tym trend jest silniejszy) prawidłowość kształtowania się danej zmiennej gospodarczej (wartości produktu krajowego brutto, obrotów przedsiębiorstwa, kursu jego akcji i tak dalej). Można wyróżnić trzy rodzaje trendów: wzrostowy (zmienna rośnie), spadkowy (zmienna spada) i horyzontalny (zmienna utrzymuje w przybliżeniu stałą wartość).

Poszczególne trendy mogą trwać od kilku do kilkuset lat.

Trend możemy szacować za pomocą funkcji matematycznych (zjawiska zawierające się w trendzie również, jednakże jest to o wiele trudniejsze), poniżej wymieniane są najprostsze z nich:

• Funkcji liniowej
• Funkcji kwadratowej
• Funkcji wykładniczej

Wahania koniunkturalne – Wahaniami koniunkturalnymi nazywamy zmiany wartości zmiennych gospodarczych dające się wyjaśnić tak zwanym cyklem koniunkturalnym (klasycznie postrzegając, cykl składa się z czterech faz: kryzys, depresja, ożywienie, rozkwit; współcześnie postuluje się jedynie dwie: ożywienie i recesja; ponadto ostatnio pojawiają się głosy o zupełnym oderwaniu gospodarek od cykliczności)

Poszczególne wahania koniunkturalne mogą trwać od kilku do kilkudziesięciu lat.

Wahania koniunkturalne zawierają się w trendzie.

Zmiany sezonowe – Zmianami sezonowymi nazywamy zmiany wartości zmiennych gospodarczych dające się wyjaśnić zdarzeniami regularnymi bądź nieregularnymi takimi jak sezony urlopowe, okresy świąteczne czy też ataki terrorystyczne lub moda.

Poszczególne zmiany sezonowe mogą trwać od kilku miesięcy do kilku lat.

Zmiany sezonowe zawierają się w wahaniach koniunkturalnych.

Wahania nieregularne – Wahaniami nieregularnymi nazywamy zmiany wartości zmiennych gospodarczych zachodzącymi w bardzo krótkich okresach czasu i w zasadzie nie będącymi wyjaśnianymi (uznaje się je za losowe).

Poszczególne wahania nieregularne mogą trwać od kilku dni do kilku miesięcy.

Wahania nieregularne zawierają się w zmianach sezonowych.

Barometr (wskaźnik wyprzedzający) – Mówiąc w sposób niezwykle uczony będzie to syntetyczna wartość określająca zjawisko silnie lub bardzo silnie dodatnio (zazwyczaj) wpływające na zjawisko prognozowane, przy czym wpływ ten urzeczywistnia się po pewnym czasie (zazwyczaj niestałym). Lepiej zobrazują to przykłady: odkrycie nowych ogromnych złóż ropy naftowej powinno przełożyć się na spadek jej cen, a co za tym idzie spadek cen benzyny (przy czym może mieć miejsce ogromny odstęp czasowy między tymi zjawiskami), spadek stopy procentowej powinien z kolei zaowocować mniejszymi kosztami kredytu oraz wzrost popytu na nowe mieszkania (budowane zazwyczaj za kredyt hipoteczny) i tak dalej.

Symulacja – W kontekście gospodarczym symulacją nazwiemy akt oddawania (imitowania) zachowań danego mechanizmu gospodarczego (na przykład przedsiębiorstwa i jego otoczenia lub gospodarki jako całości) za pomocą środków które z założenia powinny zachowywać się analogicznie do tego układu (na przykład symulując wpływ naszej firmy na zachowanie innych firm posługujemy się modelem matematycznym często w postaci skomputeryzowanej przy założeniu że model ten odda rzeczywiste wydarzenia). Symulacją będzie również wynik powyższych działań (na przykład: “Zgodnie z wykonaną symulacją obniżenie cen przez nasze przedsiębiorstwo o 10% doprowadzi do obniżki cen na rynku o 2%”). Nie powinno się utożsamiać symulacji z prognozą: prognoza koncentruje się na danych wyjściowych (outputs), natomiast symulacja na zależnościach. Symulacje są często podstawą do tworzenia prognoz.

Ujemne sprzężenie zwrotne - Sytuacja w której dane zdarzenie w rozpatrywanym układzie wpływa osłabiająco na samo siebie (system dąży do równowagi). Przykładami mogą być populacje ekosystemów dostosowujące swoją liczebność do dostępnej żywności, wody i tym podobnych. W gospodarce przykładem ujemnego sprzężenia zwrotnego może być zjawisko pogarszającej się efektywności (chodzi przede wszystkim o rentowność) działania przedsiębiorstwa wraz ze wzrostem jego rozmiarów. Układy charakteryzujące się ujemnym sprzężeniem zwrotnym są stabilne.

Dodatnie sprzężenie zwrotne - Sytuacja w której dane zdarzenie w rozpatrywanym układzie wpływa wzmacniająco na same siebie. Przykładem dodatniego sprzężenia zwrotnego mogą być rozmnażanie się bakterii w fiolce z pożywką (w jednostce czasu ich liczba ulega zwiększeniu o określony procent) lub bańki spekulacyjne (gdzie zwyżkująca cena danego aktywa wywołuje zwiększony popyt na to aktywo). Dodatnie sprzężenia zwrotne są bardzo niestabilne i niemożliwe do utrzymania (bakterie kiedyś zużyją swoją pożywkę, a na rynku danego aktywie dojdzie do krachu).

Dyskontowanie (antycypacja) – Jest to zjawisko mogące doprowadzić do sytuacji w których decyzje gospodarcze (takie jak wprowadzenie na rynek nowego produktu czy zakup nieruchomości) podjęte na podstawie nawet (z pozoru) najbardziej racjonalnych i dobrych jakościowo prognoz mogą nie przynieść oczekiwanych korzyści. Koresponduje ono z tak zwanymi samospełniającymi się przepowiedniami. Najlepiej zilustruje je przykład: przedsiębiorstwo posiada znacznej wartości kredyt denominowany w euro. Oznacza to, że znaczny wzrost kursu tej waluty może być dla niego zabójczy. W mediach dużo mówi się o tym że istnieją poważne podstawy do oczekiwania wystąpienia właśnie takiej sytuacji (gwałtownej aprecjacji euro) i zachęca się do zakupu tej waluty. Jednakże kupując euro dziś firma może wpaść w pułapkę wynikającą ze wspomnianej antycypacji – jeśli “każdy” wie, że euro ma zdrożeć, to “każdy” kupuje euro i jego wartość wzrasta szybciej niż “każdy” się tego spodziewał. Informacja o prawdopodobnym wzroście kursu tej waluty w przyszłości będzie zatem w jej cenie już dziś. Zjawisko niniejsze bardzo często zaskakuje racjonalistów starających się prognozować zjawiska gospodarcze na podstawie powszechnie wiadomych zależności (patrz: Barometr).

Spekulacja/zakład – Podjęcie decyzji gospodarczych na podstawie przeprowadzonych prognoz. Jakkolwiek dziwnie dla niektórych to wygląda, zawsze decyzje gospodarcze (otwarcie lub zamknięcie firmy, zakup akcji na giełdzie czy też projektowanie nowego produktu) będą “postawieniem” pieniędzy na jakość danej prognozy. Ma to miejsce zarówno w finansach per se, jak i w codziennym życiu.

Zalecana Literatura

• Nassim Taleb “Fooled by Randomness” (“Ślepy Traf”) – Książka której autor (bardzo uznany tak w kręgach naukowych jak i biznesu) przekonuje że sukces (także finansowy np. na rynkach papierów wartościowych) odnoszony czy to przez “zwykłych” ludzi czy to tak zwanych specjalistów może nieść w sobie duży udział tytułowej losowości.
• Nassim Taleb “The Black Swan” (“Czarny Łabędź”) – Tytułowy czarny łabędź wziął się z dawnego określenia czegoś niemożliwego – wynikało to z faktu że nikt nie widział czarnego łabędzia… aż do XVII wieku gdy odkryto taki gatunek. W książce niniejszej będącej niejako kontynuacją i rozwinięciem “Ślepego Trafu” Taleb udowadnia, że właśnie zjawiska teoretycznie niemożliwe stają się możliwymi w praktyce
• Burton Malkiel “A Random Walk Down Wall Street” (“Błądząc po Wall Street: Dlaczego nie da się wygrać z rynkiem”) – pozycja niniejsza przekonuje czytelnika, że wygrywanie z rynkiem (nieco upraszczając: ponadprzeciętnie efektywne prognozy) jest dziełem nie tyle umiejętności co przypadku
• [artykuł] Benoit Mandelbrot “A Multifractal Walk Down Wall Street” (“Ruch Fraktalny na Wall Street”) – W niniejszym artykule Mandelbrot opisuje nowe metody analiz zmiennych rynkowych oparte na fraktalach.
• Alan Greenspan “The Age of Turbulence” (“Wiek Turbulencji”) – Wspomnienia Greenspana tyczą się między innymi prognoz stawianych przez z pozoru najlepszych specjalistów świata i tego jak prognozy te zawodziły.
• Kurt Silberstein, Alexander Ineichen “AIMA’s Roadmap to Hedge Funds” (“Mapa Drogowa Funduszy Hedge Stowarzyszenia Zarządzających Inwestycjami Alternatywnymi”) – Książka ta nie tyczy sie prognozowania per se, ale zawiera niezwykle interesujące fragmenty tyczące się prognozowania, przewidywań, ryzyka oraz podejmowanych w związku z tym decyzji gospodarczych oraz pozagospodarczych.
• William Samuelson, Stephen Marks “Managerial Economics” (“Ekonomia Menedżerska”) – Solidny akademicki podręcznik omawiający między innymi aspekty związane z prognozowaniem. Przedstawia dyskutowane zagadnienia w sposób systematyczny i skondensowany

Karol Szczepański

Podobne artykuły:

• Polityka jakości w przedsiębiorstwie
• Resorty zalegają z wypłacaniem dotacji.
• Świetna kasa z PO IG 8.1 na kiepskie projekty?
• Czy my na pewno rozmawiamy o tej samej osobie, czyli rozmówki zespołowe poza godzinami pracy
• Euroregionalne Centrum Farmacji w Białymstoku do 2011 roku
• Opłacanie składek od umów cywilnoprawnych
• Rozpoczęcie naboru wniosków do Poddziałania 2. 1. 2 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Przeanalizuj też następującą sytuację. Jest noc przed Wielkim Egzaminem. Przez tygodnie nie przychodziłeś na zajęcia, a kiedy wreszcie się pojawiałeś, spędzałeś czas na wysyłaniu SMS-ów do przyjaciół. Teraz, gdy nadchodzi nieunikniona porażka, postanawiasz zrelaksować się z przyjaciółmi przed czekającym was stresującym egzaminem. Zrelaksowany aż miło i nieprzygotowany oblewasz Wielki Egzamin. W konsekwencji obniża się Twoja średnia i tracisz stypendium. Nie wracasz już na następny semestr na uczelnię.

Jeszcze jedno scena. Te buty w oknie wystawowym wyglądają tak pięknie, tak zachęcająco, że po prostu musisz je mieć. Wprawdzie przez ten wydatek znacznie pogorszy się Twój miesięczny budżet, jednak przecież ostatnio bardzo ciężko pracowałeś. Oczywiście, przecież możesz zacisnąć trochę pasa w przyszłości, a teraz zrobisz sobie mały prezent. Trzy tygodnie później posłuszeństwa odmawia silnik w Twoim samochodzie, a Ty nie masz pieniędzy na naprawę. Musisz po raz pierwszy od dłuższego czasu korzystać z publicznego transportu. Nie znasz rozkładu i przez tydzień codziennie spóźniasz się do pracy. W dniu wypłaty szef mówi Ci, że już nie będą Cię potrzebować

To nie jest artykuł o dokonywaniu złych wyborów. Jeśli jednak tak pomyślałeś, jest Ci wybaczone. Nie, to nie jest artykuł o dokonywaniu złych wyborów. Jest to tekst o dokonywaniu pewnego rodzaju wyborów. Wyborów podjętych pod wypływem impulsu bez zastanawiania się nad ich konsekwencjami.

Wybory jak te wyżej nie zawsze kończą się złymi konsekwencjami. Czasami wszystko się udaje. Okazjonalnie przytrafi Ci się łut szczęścia.

Nie to jest ważne. Ważne jest to: Ty możesz wybrać, jakie działanie podejmiesz, lub możesz wybrać konsekwencje, jednak nie możesz wybrać obu.

Wszystkie historie powyżej są o ludziach, którzy dokonali pewnego wyboru – wg nich słusznego. Gdy wybierzesz działanie, jego konsekwencje zawsze będą podążać za Tobą.

Wybierasz picie przed studiowaniem? Konsekwencją będzie – z dużym prawdopodobieństwem – porażka na egzaminie, zaliczeniu. Wybierasz przyjaciół zamiast przedstawienie Twojego dziecka w szkole? Konsekwencją będzie prawdopodobnie utrata zaufania dziecka do Ciebie. Możliwe, że dziecko i reszta rodziny przestaną Cię szanować. Wybierasz zbyt szybką jazdę, aby się popisać? Jest spora szansa na to, że Twoje działanie doprowadzi do wypadku, kalectwa, a nawet śmierci Twojej lub kogoś innego.

Możesz również wybrać konsekwencje. Jeśli wynikiem ma być sukces w pracy, to pewnie masz już całkiem niezły pomysł, żeby go osiągnąć. Na pewno wyznaczenie sobie priorytetów w pracy i zaprzestanie jej unikania są jednymi z tych pomysłów. Jeśli sukces na uczelni jest konsekwencją, którą chciałbyś się cieszyć, Twój plan działań jest również całkiem prosty: odpowiednia dawka nauki i dobra organizacja. Może chciałbyś zbudować pozytywną, pełną czułości relację z Twoimi dziećmi? Będziesz musiał zaangażować w to sporo czasu, nawet kosztem innych rzeczy, które chciałbyś wtedy robić.

Pamiętaj, że możesz wybrać albo działanie, albo konsekwencje. Nie możesz wybrać picia i ciągłej zabawy i w konsekwencji automatycznie odnieść sukces. Nie możesz wybrać urywania się z pracy i w konsekwencji awansować. Nie możesz wybrać szybkiego wydawania pieniędzy i w konsekwencji mieć ich dużą ilość w zapasie, gdy będziesz ich wyjątkowo bardzo potrzebował.

Co prowadzi mnie do ostatniej i najważniejszej części tego wszystkiego: cokolwiek robisz, to Twój wybór. Trzymaj się go. Nawet wtedy, gdy wybierasz głupio, bierz odpowiedzialność za konsekwencje. Jeśli wybierasz działanie w kierunku wymarzonego wyniku zamiast zbaczanie z wybranej ścieżki, trzymaj się tego – to również Twój wybór – nie walcz z sobą przez to, i nie pozwól też innym, aby kopali Cię z powodu Twojego zaangażowania.

Nie jest źle jeśli ludzie w jednej chwili podejmują słabe wybory. To co sprawia że wygląda to źle kiedy są zszokowani, zszokowani, mówię Ci, kiedy później orientują się że nie osiągnęli wyniku którego pragnęli.

Nie bądź taką osobą: jeśli nie akceptujesz konsekwencji Twoich wybranych działań, nie wykonuj ich. Niezależnie, co zrobisz, pamiętaj: wybór należy do Ciebie.

Podobne artykuły:

• Plan rozwoju firmy w 7 krokach
• Biznesplanowanie, prosty sposób na zbadanie szans na sukces naszego biznesu.
• Plan marketingowy
• Szkolenia w Biznesplany.Biz
• Błędy przedsiębiorców: #19 Brak planu marketingowego
• Cechy celów zawartych w biznesplanie
• Podstawy biznesplanu własnej firmy

Mateusz Orłowski: Czym w ogóle jest komunikacja w zespole?

Adam Gnych: Komunikacja to dynamiczny proces wymiany informacji między członkami zespołu służący realizacji określonych celów grupy. Od jakości tej komunikacji zależy atmosfera i nastawienie członków zespołu do pracy, jakość wykonywanych zadań i relacji interpersonalnych. Zespół, który skutecznie się komunikuje na każdym etapie realizacji projektów biznesowych, pozwala na zaoszczędzenie czasu, pieniędzy i co chyba najważniejsze patrząc od ludzkiej strony, nerwów. A bardziej przystępnie – komunikacja w zespole występuje wtedy, kiedy wszyscy się rozumieją nawzajem, wiedzą dokąd zmierzają, dbają o dobrą i twórczą atmosferę, oraz szukają rozwiązań, a nie polują na czarownice.

Mateusz Orłowski: Rzeczywiście można nauczyć się „poprawnej komunikacji w zespole”, czy jest to już zaprogramowane gdzieś głęboko w każdym z nas, jak pracujemy w zespole?

Adam Gnych: „Poprawnej” i skutecznej komunikacji w znaczącej większości przypadków można się nauczyć. Meta-analizy licznych badań skuteczności programów szkoleniowych wykazują, że treningi umiejętności komunikacyjnych (np. trening asertywności), przynoszą pożądane efekty, zazwyczaj dość stabilne w czasie. Innymi słowy, można z powodzeniem rozwijać umiejętności komunikacyjne; większość dużych firm inwestuje poważne środki w treningi i szkolenia poświęcone zagadnieniom szeroko rozumianej komunikacji interpersonalnej. Oczywiście są przypadki, gdzie nauka umiejętności komunikacyjnych napotykać może pewne trudności i ograniczenia. Na przykład badania nad autorytaryzmem prowadzone między innymi przez Theodora Adorno, wykazują, że istnieją pewne cechy osobowości, które utrudniają opanowanie sprawnej i skutecznej komunikacji z otoczeniem. Duży wpływ na rodzaj naszej komunikacji ma także temperament, którego pewne cechy mogą stać na przeszkodzie w szybkim i sprawnym rozwijaniu umiejętności skutecznej komunikacji (jak i przyswajaniu nowej wiedzy w ogóle). Podsumowując: skutecznej komunikacji może nauczyć się każdy, jednak czy będzie to trwać krócej czy dłużej, zależy między innymi od tego jak jesteśmy zaprogramowani, czyli na przykład od tego, jaki mamy temperament, który jest względnie trwałą cechą psychiki ludzkiej.

Mateusz Orłowski: Czym tak naprawdę powinna charakteryzować się poprawna komunikacja w zespole i od jakich czynników ona zależy?

Adam Gnych: Skuteczna komunikacja w zespole zależy między innymi od trzech głównych grup czynników: Po pierwsze od cech psychicznych poszczególnych członków zespołu (w tym temperamentu, osobowości, motywacji, przekonań i wartości), po drugie od umiejętności zarządzania zespołem i celów, do jakich zespół jest powołany i po trzecie, od fizycznych możliwości i barier w wymianie informacji, czyli możliwości wymiany informacji poprzez spotkania twarzą w twarz, e-maile, telefony. Istnieje wiele konfiguracji powyższych punktów i każda z nich wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi komunikacyjnych, dzięki którym to, co chcemy przekazać będzie zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych. W dużym skrócie o poprawnej komunikacji w zespole mówić możemy wtedy, kiedy każdy członek grupy ma odpowiedni dostęp do informacji, dokładnie wie, jakie są w stosunku do niego oczekiwania, jakie cele mają, jako zespół zrealizować oraz czego robić nie możemy i jakie są konsekwencje złamania reguł.

Mateusz Orłowski: Dobra komunikacja= efektywna praca zespołu. Czy to wszystko, aby zespół różnych ludzi pracował efektywnie?

Adam Gnych: Oczywiście, że nie. Skuteczna komunikacja jest jednym z elementów niezbędnych do efektywnej pracy zespołu, ale nie jest warunkiem wystarczającym. Dziesięciu niekompetentnych i niesumiennych pracowników nie osiągnie zakładanych celów, pomimo rewelacyjnej komunikacji między sobą. Ważne są także umiejętności menedżerskie lidera zespołu, klimat organizacji, oraz jasno i precyzyjnie zdefiniowane cele i zadania stojące przez konkretnym zespołem. Dopiero połączenie tych wszystkich elementów sprawia, że szanse na stworzenie efektywnego i zgranego zespołu znacząco rosną.

Mateusz Orłowski: Wiemy, że różnice w komunikacji kobiet i mężczyzn istnieją niezaprzeczalnie. Jakie to różnice, na czym polegają?

Adam Gnych: Śmiało można powiedzieć, iż kobiety są bardziej emocjonalne niż mężczyźni, przy czym chodzi tu zarówno o częstotliwość i intensywność przeżywania zarówno emocji negatywnych jak i pozytywnych. Drugą łatwo zauważalną i potwierdzoną empirycznie różnicą jest… ilość wypowiadanych słów w ciągu dnia. Statystycznie kobiety wypowiadają znacznie więcej słów niż mężczyźni, częściej i dłużej werbalizują swoje myśli i sądy. Ponadto podczas rozmowy kobiety wykazują znacznie większą niż mężczyźni tendencję do koncentracji na emocjach i relacjach interpersonalnych, podczas gdy mężczyźni koncentrują się na zadaniu i konkretnych rozwiązaniach. Należy pamiętać, że wszystkie wymienione różnice są pewną generalizacją, gdyż różnice w komunikacji w mniejszym stopniu zależą od płci biologicznej, a w większym od płci psychicznej: istnieją męskie psychicznie kobiety i kobiecy mężczyźni, czyli osoby bardziej utożsamiające się z cechami stereotypowo przypisywanymi drugiej płci.
Podam może bardzo prosty przykład z życia wzięty, ilustrujący różnice w komunikacji między kobietami i mężczyznami. Obrazuje on przy okazji także inne pojmowanie czasu przez obie płci. Kobieta mówi: „Ty nigdy nie wyrzucasz śmieci”. Warto w tym miejscu zatrzymać się na chwilę i zdać sobie sprawę, co tak naprawdę kobieta może mieć na myśli mówiąc „nigdy”. Dużo się nie pomylimy, jeżeli uznamy, że wypowiedziane przez kobietę „nigdy” nie odnosi się, do jakiegoś długiego okresu czasu, ale konkretnie do „tu i teraz, czyli do teraźniejszości. Wróćmy do mężczyzny. Mężczyzna słysząc komunikat: „Ty nigdy nie wyrzucasz śmieci”, w automatyczny sposób, zaczyna szukać w pamięci wszystkich przypadków, kiedy jednak te śmieci wyrzucił. W dobrej wierze, odpowiada kobiecie: „No przecież, wyrzuciłem w ostatnim kwartale 8 razy śmieci”. Gdy nie uwzględnimy tej prostej rozbieżności dotyczącej innego rozumienia przez kobiety i mężczyzn słowa „nigdy”, to najprawdopodobniej konflikt mamy gotowy.

Mateusz Orłowski: Jakie problemy w komunikacji zazwyczaj „wychodzą na jaw” podczas szkoleń, które Pan prowadzi?

Adam Gnych: Nawyki komunikacyjne. Ludzie pracujący od lat w określonym środowisku uczą się pewnych wzorców zachowań, które szybko stają się nawykami. Te nawyki bardzo często prowadzą do konfliktów i nieporozumień z otoczeniem. Bardzo ważne jest uświadomienie sobie:, „ Jakie mam nawyki komunikacyjne?”, „Jak te nawyki wpływają na innych ludzi?”. Przykład ze szkoleń:, „Dlaczego on mnie nie rozumie, przecież mówię w sposób jasny i klarowny?”. No właśnie, dlaczego on mnie nie rozumie? Najprawdopodobniej rozmawiasz z nim nie w jego stylu komunikacyjnym. O co chodzi? Zwróćmy uwagę na prosty przykład reklamy szamponu do włosów. Producent reklamuje go następującym sloganem: „Piękne włosy, bez łupieżu”. Autor tego sloganu zdawał sobie sprawę z różnic w stylach komunikacyjnych, jakie występują między ludźmi i wykorzystał tę wiedzę przy tworzeniu przekazu reklamowego. Autor miał świadomość, że jest pewna grupa ludzi, do których trafi pierwsza cześć komunikatu, czyli: „Piękne włosy” i że tą grupę ludzi można określić, jako: Zorientowani na rozwiązania. Jest też grupa ludzi, którą określa się: Zorientowani na wątpliwości i do nich komunikat: „Piękne włosy” nie przemawia, wręcz przeciwnie, może ich nastawić do nadawcy niechętnie. Z tego powodu mamy i drugą część przekazu reklamowego skierowaną właśnie do tej grupy: Zorientowanych na wątpliwości, i brzmi ona: „Bez łupieżu”. Innymi słowy wszystkie drogi prowadzą do Rzymu, i żeby sprawnie się komunikować warto poznawać jak najwięcej tych dróg, czyli stylów komunikacji. Oczywiście styl komunikacji: Zorientowani na rozwiązania vs wątpliwości, jest jedną z wielu różnic, jakie występują między ludźmi. Podczas szkoleń uświadamiamy sobie te różnice i uczymy się sprawnie komunikować w każdym z poznanych stylów. Są to aspekty, które są zwykle dość plastyczne i podlegają modyfikacji.

Mateusz Orłowski: Z jakimi barierami spotykamy się w trakcie komunikowania?

Adam Gnych: Z badań wynika, że łatwiej komunikują się (a również lubią) ludzi podobni do siebie. Podobieństwo obejmuje wiele cech, między innymi przekonania, system wartości, status społeczno-ekonomiczny, wykształcenie, zasób słownictwa, zainteresowania i wiele innych. Zasadniczo im więcej podobieństw, tym łatwiejsza komunikacja i wzajemna sympatia pomiędzy dwojgiem ludzi. Bariery w komunikacji wynikają często z różnic pomiędzy nadawcą i odbiorcą komunikatu. Z drugiej strony bariery komunikacyjne można rozpatrywać, jako rodzaj nawykowo wysyłanego komunikatu; na przykład – Thomas Gordon wymienia następujące blokady w komunikacji międzyludzkiej: rozkazywanie – „Po prostu zamknij się i usiądź”, ostrzeganie – „Jeżeli nie przestaniesz rozmawiać, to…” , moralizowanie – „Więcej zaufania do pozostałych członków zespołu bardzo proszę”, doradzanie – „Dlaczego nie przemyślisz tego jeszcze raz z kimś, kto się na tym zna”, pouczanie – „Przecież wiesz, że mówienie takich rzeczy, może prowadzić do nieporozumień”, obwinianie – „Przekonany jestem że wiesz, że to twoja wina”, przezywanie – „Aż tylu niekompetentnych na jednej sali się zebrało”, wypytywanie – „Czy możesz jeszcze raz nam wszystkim dokładnie powiedzieć, co robiłeś w ostatni poniedziałek?”. Już samo zdanie sobie sprawy z istnienia powyższych blokad i wyeliminowanie ich z repertuaru własnych zachowań, znacząco poprawia jakość komunikacji i zmniejsza ilość nieporozumień między dwojgiem ludzi.

Mateusz Orłowski: Przejdźmy teraz do komunikacji drogą internetową. Coraz więcej zespołów porozumiewa się przez tylko i wyłącznie przez komunikatory internetowe i pocztę e-mail. Ich członkowie są czasami rozrzuceni po całym świecie i nie mają możliwości osobistego spotkania. Czy są jakieś ważne obszary, na które powinien zwracać uwagę lider takich zespołów?

Adam Gnych: Przede wszystkim warto poznać i zrozumieć, jakich wewnętrznych „kodów” komunikacyjnych używa zespół. Mam tu na myśli specyficzne dla danej grupy ludzi słowa klucze, skróty myślowe itp. Menedżer zarządzający takim zespołem, bez dwóch zdań powinien posiadać bardzo duże umiejętności komunikacyjne, w tym umiejętność odszyfrowania stylu osobowości członka zespołu po sposobie, w jaki pisze on e-maile. Taka umiejętność jest niezbędna, aby jasno i precyzyjnie przekazywać zadania i cele do realizacji z jednej strony z drugiej, aby rzeczowo i konkretnie wyjaśniać wszelkie wątpliwości i problemy, które się pojawiają. Podejrzewam, iż wszyscy znamy takie osoby, które na proste pytanie w e-mailu, potrafią odpowiadać na kilka stron, czasami dołączając załączniki. W pewnej firmie jeden z dyrektorów borykający się z problemem, nazwijmy go „długością odpowiedzi na proste (dla niego) pytanie” wprowadził wewnątrz działową formatkę, do której można było wprowadzić nie więcej niż 500 znaków. Jest to oczywiście rozwiązanie, ale należy je wprowadzać w taki sposób, aby każdy z członków zespołu czuł zasadność takiego rozwiązania i żeby nikt nie poczuł się dyskryminowany. Wracając do powyższego przykładu, jako osoba zarządzająca, lider zespołu, warto mieć świadomość faktu, że ludzie różnią się między sobą między innymi, ilością informacji, jaka jest im niezbędna do podjęcia konkretnych decyzji. Innymi słowy potoczne sformułowanie: „Mądrej głowie dość po słowie”, jest oczywiście prawdziwe, ale tylko w połowie przypadków i nie oznacza to tego, że ta druga połowa jest niemądra. Oznacza to, że ta druga połowa jest także mądra, ale różni się stylem komunikacji, który pokrótce można opisać tak: Potrzebuję więcej informacji, aby zrozumieć i zacząć skuteczniej działać. I nie ma to związku ani z inteligencją, ani z mądrością jakkolwiek chcielibyśmy ją zdefiniować.

Mateusz Orłowski: Wiadomo, że przez brak fizycznego kontaktu, traci się pewne możliwości komunikacji. Jak zatem dobrze integrować zespół w takich warunkach i dobrze nim zarządzać?

Adam Gnych: Poruszamy tutaj dwie kwestie: integrację zespołu i zarządzanie nim. Jeżeli chodzi o integrację zespołu to jest to bardzo duże wyzwanie nawet, jeżeli komunikujemy się przez Skype, bądź organizujemy videokonferencje. Aby zespół zintegrował się, w zasadzie niezbędny jest kontakt bezpośredni pomiędzy członkami zespołu. Natomiast inną kwestią jest zarządzanie zespołem. W zależności od celów, do jakich został on powołany, taka komunikacja może być całkowicie wystarczająca do sprawnego zarządzania. W takich sytuacjach należy zwrócić szczególną uwagę na motywację członków zespołu, regularny monitoring postępu jego pracy oraz stały przepływ informacji.

Mateusz Orłowski: W czym może pomóc szkolenie z komunikacji w zespole? Czego może się nauczyć jego uczestnik i dlaczego warto w nim uczestniczyć?

Adam Gnych: Podstawowym celem szkolenia jest uświadomienie uczestnikowi, w jaki sposób komunikuje się z innymi ludźmi, a co za tym idzie, jaki wpływ wywiera jego styl komunikacji na pozostałych członków zespołu. Poznanie mocnych i słabych stron własnego stylu komunikacji, jest bardzo często dla uczestników zaskoczeniem i odkryciem. Nagle osoba uświadamia sobie, że konflikty, nieporozumienia z innymi ludźmi często biorą się nie ze złej woli czy niechęci, ale z faktu niedostosowanej pod konkretnego człowieka komunikacji. Szkolenie pozwala także zrozumieć, dlaczego istnieją różnice między ludźmi, jeżeli chodzi o komunikację, skąd się one biorą, oraz co najważniejsze dla praktyków, daje konkretne techniki komunikacji pod konkretny typ osobowości. Co więcej, na szkoleniu idziemy krok dalej i poznamy sposoby i metody, które pozwalają przewidywać: “Co myśli sobie o nas drugi człowiek”, kiedy się z nim komunikujemy. Dzięki poznanym na szkoleniu technikom uczestnik będzie potrafił precyzyjniej i skuteczniej się komunikować, rozwinie swoją wrażliwość na sygnały komunikacji niewerbalnej i będzie potrafił adekwatnie je interpretować, nauczy się także wpływać na emocje swojego rozmówcy w taki sposób, aby „zjednywać sobie ludzi”. Z drugiej strony patrząc na korzyści płynące dla uczestnika, na pewno będzie on potrafił po szkoleniu wyeliminować wszystkie te bariery i blokady, które prowadzą do konfliktów i nieporozumień. Pozna także bardzo skuteczną typologię opartą na najnowszych odkryciach psychologii poznawczej, badającej i analizującej między innymi sposoby, w jaki ludzie się komunikują i oceniają. Na szkoleniu omówimy także najczęstsze role, jakie ludzie przyjmują w zespole oraz poznamy techniki komunikacji najskuteczniejsze dla każdej z ról. Jest to niezbędna wiedza dla każdego menedżera.

Rozmowę przeprowadził Mateusz Orłowski – menedżer ds. szkoleń Biznesplany.Biz

Kolejna Rozmowa o Biznesie już we wtorek.

Podobne artykuły:

• Czy naprawdę komunikujesz To, co chcesz komunikować?
• Czy my na pewno rozmawiamy o tej samej osobie, czyli rozmówki zespołowe poza godzinami pracy
• Współpraca i komunikacja w zespole

Warto stworzyć odpowiednie zasady, które będą fundamentem dobrych relacji z pracownikami oraz wytworzyć u siebie nawyki, które zaprocentują w przyszłości.

1. Nie zatrudniaj pierwszych pracowników z myślą, że pozbędziesz się ich za kilka miesięcy. Twoi pierwsi pracownicy muszą być skałą, na której zbudujesz swój biznes. Musisz założyć, że w pierwszych miesiącach będziesz mieć zero zysków i jednocześnie zapewnić pieniądze na płace dla pracowników w perspektywie półrocznej i dłuższej. Upewnij się, że Twój finansowy plan pozwoli  Ci na wypłacanie pełnych pensji.

2. Nie bądź zbyt miły. Pracownicy nie chcą być traktowani jak niekompetentni niewolnicy. Chcą jednak znać zasady, jakie panują w firmie, a które pomogą im w dobrym wykonywaniu obowiązków.

3. Oferuj korzyści bycia pracownikiem w firmie małej, a nie w dużej. Nie możesz równać się z dużymi firmami możliwościami i potencjałem. Nie zachęcaj więc w ten sposób pracowników. Nie roztaczaj wizji, których nie zrealizujesz. Oczywiście możesz zaoferować pojedyncze, podstawowe korzyści, np. karnet na basen. Jednak skoncentruj się na darmowych korzyściach, których nie zaoferują duże firmy. Takimi “miękkimi” profitami mogą być: możliwość szybkiego podejmowania decyzji, natychmiastowy i stały dostęp do szefa. Dobra, które Ty możesz zaoferować, są – na swój sposób – bardziej wartościowe dla Twoich pracowników niż cokolwiek innego, co może zaproponować duża firma.

4. Rozwiń dobre zwyczaje natychmiast. Nie twórz wizji, jakim typem szefa będziesz, gdy biznes nabierze większego rozmachu. Bądź tym szefem już od pierwszego dnia funkcjonowania Twojej firmy. Bądź mentorem, a  nie szefem rządzącym przez strach. Pamiętaj, że autorytet prezesa rządzącego przez strach sięga tylko do końca jego ramion. Natomiast autorytet mentora trwa ciągle i jest wszędzie.

5. Nie obawiaj się podejmowania decyzji. Szybkie decyzje są lepsze niż okładanie rozstrzygnięć. Musisz wiedzieć, że już w momencie podejmowania pierwszej ważnej decyzji biznesowej, może sparaliżować Cię strach.  Pamiętaj jednak o całkowitej odpowiedzialności za swoje wybory i skutki, które z nich wynikną. Zbyt dużo nowych przedsiębiorców odkłada podejmowanie decyzji z obawy przed rezultatami. Ty wszedłeś do świata biznesu, aby podejmować decyzje. Właśnie teraz jest czas, żeby zacząć to robić.

Podobne artykuły:

• Nietypowe formy zatrudnienia