Parametry struktur organizacyjnych – czyli świat w pięciu wymiarach…

Opisaliśmy już strukturę organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze komponenty (stanowiska pracy), jak również większe podsystemy (zespoły pracownicze).

Tego rodzaju wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu jej podstawowych atrybutów, które występują w każdej instytucji czy firmie, a mianowicie:

konfiguracji – która charakteryzuje kształt struktury oraz organizacyjne rozdrobnienie poprzez przedstawienie usytuowania, liczby, jak też rodzaju jednostek systemu oraz szczebli zarządzania;

centralizacji – utożsamiana jest ona z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji, a zatem określa podział oraz możliwości wykorzystania władzy;

specjalizacji – ta cecha dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków pomiędzy poszczególnymi stanowiskami i komórkami;

standaryzacji – definiowanej jako typowość działań i zachowań organizacyjnych, jak również ujednolicenie sposobów postępowania w określonych sytuacjach;

formalizacji – czyli zakresu, w jakim elementy organizacji oraz powiązania między nimi zapisane są w oficjalnej dokumentacji (kwestią drugorzędną jest, w jakim stopniu dokumentacja owa jest wykorzystywana).

Każdą z wyszczególnionych cech można nie tylko zdefiniować, ale również zmierzyć oraz opisać przy pomocy szczególnych mierników, znanych z teorii zarządzania. […]

Krótko o więziach organizacyjnych – czyli co znajdziemy pomiędzy składnikami struktury?

W literaturze z zakresu zarządzania mianem więzi organizacyjnych określa się zwykle „utrwalone drogi przepływu informacji, dóbr oraz świadczeń; zarówno pomiędzy elementami organizacji, jak też między nią a otoczeniem”.Zazwyczaj też wyszczególnia się trzy rodzaje tych powiązań: liniowe, funkcjonalne i informacyjne, które różnią się przede wszystkim treścią.

Najprostsze do zdefiniowania i najbardziej „rzucające się w oczy” w każdej strukturze są zwykle pierwsze ze wspomnianych więzi, gdyż dotyczą one pionowego podporządkowania poszczególnych jednostek. Relacje tego typu określają hierarchiczne stosunki na linii przełożony-podwładny, skąd wzięła się ich alternatywna nazwa „więzi służbowe”, a przebiegają od jednostek naczelnego kierownictwa, poprzez szczeble pośrednie aż po najniższe w hierarchii stanowiska wykonawcze w firmie.

Z jednej strony powiązania owe służą przekazywaniu decyzji oraz poleceń od decydentów do osób je realizujących, natomiast z drugiej umożliwiają wysuwanie propozycji, przekaz informacji sprawozdawczych oraz zapytań od stanowisk wykonawczych do kierownictwa. Poprzez wyznaczenie pionowych ścieżek przepływów informacyjnych w strukturze, więzi liniowe kształtują hierarchię organizacyjną, która charakteryzuje się trzema cechami: […]

Podział zadań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Podział zadań, funkcji, obowiązków czy odpowiedzialności wynika zawsze z partycypacji poszczególnych członków czy też zespołów w realizacji nadrzędnych celów organizacji jako całości.

Opracowując strategiczne dokumenty i precyzując koncepcję naszego przedsiębiorstwa, zawsze dokonujemy dezagregacji celów całościowych na cząstkowe aż do takiego stopnia szczegółowości, by można je było w postaci zadań przypisać określonym wykonawcom (komórkom, stanowiskom), rozliczanym następnie ze skuteczności w ich realizacji.

Cel całościowy, formalnie określany w oficjalnej dokumentacji przedsiębiorstwa, jako „strategiczny”, osiągany jest przez realizację pewnych grup funkcji. Natomiast pojedynczą funkcję zdefiniować możemy, jako „wyodrębniony przedmiotowo i w miarę jednorodny zakres działalności, na który składa się szereg dających się wyróżnić operacji”.

Ponieważ każda naukowa definicja wymaga przełożenia na język praktyczny, można w uproszczeniu zidentyfikować cel nadrzędny przedsiębiorstwa jako całości: „osiągnięcie zysku”. Rozkładając go analitycznie na cele szczegółowe, będziemy mieli do czynienia z zespołami funkcji w firmie, z których każdy realizuje dany cel cząstkowy I stopnia, takimi jak: produkcja, handel, gospodarowanie majątkiem finansowym czy zarządzanie zasobami ludzkimi. […]

Statyczne i dynamiczne aspekty struktur firm

Jak wspomnieliśmy w poprzednim artykule możemy wyróżnić dwojakiego rodzaju aspekty w każdej strukturze: statyczne i dynamiczne. Pierwszy ze wspomnianych punktów widzenia w odniesieniu do organizacji sugeruje jej stały i utrwalony status.

Oczywiście żadna organizacja – tym bardziej zaś przedsiębiorstwo – nie stoi w miejscu, a proces ewolucji i rozwoju jest nieuchronny, jednak zawsze mamy do czynienia z pewnym jej sformalizowanym obrazem. Z definicji wynika, iż formalizacja polega na „scharakteryzowaniu elementów struktury w określonym systemie znaków lub symboli, np. na piśmie”.

Te komponenty, które zostaną ujęte w oficjalnym opisie, np. przyjmującym postać dokumentów strategicznych czy formalnych polityk firmy, składają się na organizację formalną, jednak w każdej organizacji rzeczywistej istnieje również pewna sfera nieformalna.

Ta pierwsza stanowi utrwalony w pewnym przedziale czasowym sposób zespołowego działania, w skład którego wchodzą cele strategiczne, operacyjne i bieżące zadania podmiotu, jak również wybrane elementy struktury organizacyjnej, np. podział władzy czy metody współpracy. Natomiast druga sfera dotyczy tych komponentów, które faktycznie występują w codziennym funkcjonowaniu organizacji, jednak albo nie zostały w ogóle ujęte w żadnych jej formalnych dokumentach, albo też w rzeczywistości odbiegają od treści, jaką zapisano w tych politykach. […]

Typowe komponenty struktury organizacyjnej – czyli z czego składa się nasza firma?

Skoro wiemy już, jak definiuje się przedsiębiorstwo jako swego rodzaju system, a także jakimi charakteryzuje się ono właściwościami, najwyższy czas, aby przejść do meritum serii naszych tekstów dotyczących firmowej struktury.

W organizacji produkcyjnej lub handlowej, jaką jest podmiot gospodarczy, do elementów składowych tej struktury zaliczamy wszelkiego rodzaju komórki organizacyjne oraz stanowiska pracy, powiązane ze sobą rozmaitymi relacjami służbowymi, funkcjonalnymi, informacyjnymi czy też korporacyjnymi.

Wyjaśniając pojęcie organizacji, zwrócić trzeba uwagę na jej ważny atrybut, jakim jest sposób jej wewnętrznego uporządkowania – wspominaliśmy już, że ów sposób musi przede wszystkim powodować, aby wszystkie części składowe miały swój udział w powodzeniu organizacji jako całości.

Ponieważ sam termin „organizacja” bywa w literaturze przedmiotu definiowany w trzech znaczeniach: czynnościowym, rzeczowym (instytucjonalnym) oraz atrybutowym (strukturalnym), pojawia się potrzeba zaakcentowania, iż nas interesuje przede wszystkim ostatnie z nich. […]

Wykorzystanie analizy transakcyjnej do optymalnego stylu zarządzania

Od stylu zarządzania przełożonego zależy skuteczność zespołu i atmosfera w nim panująca. Istnieją cztery style zarządzania, różniące się ukierunkowaniem szefa na zadania oraz na podwładnych. Przełożony może  zwracać uwagę przede wszystkim na wyniki zespołu lub na dobre samopoczucie pracowników. Może też łączyć obie te rzeczy jednocześnie lub nie przejmować się żadną z nich. Te zależności ilustruje wykres poniżej.

Szef, który koncentruje się na realizacji zadań i nie odczuwa potrzeby okazywania dużego zainteresowania podwładnymi, kieruje w sposób autorytarny. Uważa, że wszyscy mają obowiązek mu się podporządkować w każdej sytuacji i pracować zgodnie z jego upodobaniami. Autorytarny styl zarządzania jest bardzo przydatny w sytuacjach kryzysowych, gdy ważna jest szybko osiągana skuteczność. W normalnych warunkach źle wpływa na podwładnych. Nikt nie lubi pracować w takich warunkach, więc pracownicy nie są zmotywowani. Z tego powodu a także z racji dużej rotacji obniża się skuteczność zespołu.

Przeciwieństwem tego twardego sposobu kierowania jest styl zbyt miękki, nazywany charytatywnym. Preferują go menadżerowie, którzy za bardzo koncentrują się na zadowoleniu swoich pracowników, nawet kosztem zrealizowanych zadań. […]

Doradztwo zewnętrzne = zbytek czy konieczność? Czyli praktyczne wskazówki, jak i co wybrać z szerokiej gamy dostępnych usług konsultingowych?

Jakkolwiek branża konsultingowa w skali globalnej nieustannie ewoluuje i znajduje się w trendzie wzrostowym, to jednak nader często poddawana jest gremialnej krytyce, porównywalnej chyba jedynie z tą, z jaką spotkali się przedstawiciele sektora bankowego na pierwszym etapie, wciąż jeszcze trwającej, recesji. Negatywne oceny równie często wystawiają zarówno sami niezadowoleni klienci (niekiedy tylko dlatego, iż nie potrafią dostrzec konkretnych, bo przeliczalnych na środki pieniężne, efektów pracy konsultantów), jak i teoretycy zarządzania, wydający osądy z wysokości akademickich katedr. Przyczynek do krytyki stanowią zazwyczaj nadużycia firm doradczych (zarówno finansowe, jak i merytoryczne – przedstawiciele branży zazwyczaj posługują się bowiem wystylizowanym, górnolotnym językiem, często operując zapewne pojęciami, których sami w pełni nie rozumieją), ale także propagowanie złych praktyk menedżerskich, służących jedynie maksymalizacji zysków przedsiębiorstwa, a nie uwzględniających – nieodzownych w nowoczesnym zarządzaniu – zasad społecznej odpowiedzialności biznesu. […]