Standaryzacja struktury organizacyjnej

Kolejna własność struktury organizacyjnej, czyli standaryzacja, służy zdefiniowaniu stopnia ujednolicenia i uniwersalizacji sposobów postępowania oraz zachowań pracowników w określonych sytuacjach.

Zakres standaryzacji nie może oczywiście być nazbyt szeroki i prowadzić do bezmyślnej reprodukcji typowych zachowań, bez zwracania uwagi na uwarunkowania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa czy też indywidualne cechy poszczególnych członków personelu.

Rzeczywisty zasięg tego atrybutu możemy łatwo zmierzyć, określając stopień, w jakim ograniczona jest dowolność postępowania pracowników.

Natomiast sam parametr obejmuje jednocześnie dwa różne aspekty:

standaryzację procedur – co dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie;

standaryzację ról, która określa, jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania. […]

Specjalizacja struktury organizacyjnej

Kolejna cecha charakteryzująca strukturę organizacyjną to specjalizacja, czyli optymalny podział pracy w ramach przedsiębiorstwa, którego poszukiwanie ma na celu ograniczenie dowolności w działaniu poszczególnych komórek i stanowisk pracy, zarazem zaś zawężenie zakresu ich funkcjonowania do racjonalnych rozmiarów.

Dokonanie wewnętrznego podziału pracy oznacza z jednej strony rozdzielenie obowiązków pomiędzy określone piony organizacyjne, komórki i stanowiska (prowadzącego do specjalizacji poziomej), natomiast z drugiej – ustalenie linii demarkacyjnej pomiędzy każdym przełożonym i podwładnym (czyli określenie specjalizacji pionowej).

Tym sposobem tworzone są w pełni fachowe i profesjonalne jednostki organizacyjne, wyspecjalizowane w realizacji w miarę jednorodnych zadań oraz funkcji, wydzielonych w procesie dezagregacji celów nadrzędnych firmy, jak np. dział techniczny, planowania, produkcji itp.

Oczywiście nadmierne zawężenie zakresu działania poszczególnych pracowników nie jest wskazane, gdyż wprowadza do ich pracy monotonię i skutkuje mechanicznym, rutynowym wykonywaniem ciągle tych samych zadań – na dłuższą metę sytuacja taka staje się nie do zniesienia i niweluje jakąkolwiek motywację wśród członków naszego zespołu.

Za nieracjonalną należy jednak uznać również sytuację, gdy wysoko wykwalifikowany robotnik produkcyjny, który jako jedyny w naszej firmie potrafi obsługiwać profesjonalne maszyny i urządzenia, musi co chwilę odrywać się od swych obowiązków, aby zaopatrzyć się w niezbędne materiały czy sporządzić dokumentację produkcyjną, podczas gdy sprawami tymi powinni się zajmować pracownicy produkcyjni o niższych kwalifikacjach. […]

Centralizacja struktury organizacyjnej

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja. […]

Parametry struktur organizacyjnych – czyli świat w pięciu wymiarach…

Opisaliśmy już strukturę organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze komponenty (stanowiska pracy), jak również większe podsystemy (zespoły pracownicze).

Tego rodzaju wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu jej podstawowych atrybutów, które występują w każdej instytucji czy firmie, a mianowicie:

konfiguracji – która charakteryzuje kształt struktury oraz organizacyjne rozdrobnienie poprzez przedstawienie usytuowania, liczby, jak też rodzaju jednostek systemu oraz szczebli zarządzania;

centralizacji – utożsamiana jest ona z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji, a zatem określa podział oraz możliwości wykorzystania władzy;

specjalizacji – ta cecha dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków pomiędzy poszczególnymi stanowiskami i komórkami;

standaryzacji – definiowanej jako typowość działań i zachowań organizacyjnych, jak również ujednolicenie sposobów postępowania w określonych sytuacjach;

formalizacji – czyli zakresu, w jakim elementy organizacji oraz powiązania między nimi zapisane są w oficjalnej dokumentacji (kwestią drugorzędną jest, w jakim stopniu dokumentacja owa jest wykorzystywana).

Każdą z wyszczególnionych cech można nie tylko zdefiniować, ale również zmierzyć oraz opisać przy pomocy szczególnych mierników, znanych z teorii zarządzania. […]

Krótko o więziach organizacyjnych – czyli co znajdziemy pomiędzy składnikami struktury?

W literaturze z zakresu zarządzania mianem więzi organizacyjnych określa się zwykle „utrwalone drogi przepływu informacji, dóbr oraz świadczeń; zarówno pomiędzy elementami organizacji, jak też między nią a otoczeniem”.Zazwyczaj też wyszczególnia się trzy rodzaje tych powiązań: liniowe, funkcjonalne i informacyjne, które różnią się przede wszystkim treścią.

Najprostsze do zdefiniowania i najbardziej „rzucające się w oczy” w każdej strukturze są zwykle pierwsze ze wspomnianych więzi, gdyż dotyczą one pionowego podporządkowania poszczególnych jednostek. Relacje tego typu określają hierarchiczne stosunki na linii przełożony-podwładny, skąd wzięła się ich alternatywna nazwa „więzi służbowe”, a przebiegają od jednostek naczelnego kierownictwa, poprzez szczeble pośrednie aż po najniższe w hierarchii stanowiska wykonawcze w firmie.

Z jednej strony powiązania owe służą przekazywaniu decyzji oraz poleceń od decydentów do osób je realizujących, natomiast z drugiej umożliwiają wysuwanie propozycji, przekaz informacji sprawozdawczych oraz zapytań od stanowisk wykonawczych do kierownictwa. Poprzez wyznaczenie pionowych ścieżek przepływów informacyjnych w strukturze, więzi liniowe kształtują hierarchię organizacyjną, która charakteryzuje się trzema cechami: […]

Podział zadań w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa

Podział zadań, funkcji, obowiązków czy odpowiedzialności wynika zawsze z partycypacji poszczególnych członków czy też zespołów w realizacji nadrzędnych celów organizacji jako całości.

Opracowując strategiczne dokumenty i precyzując koncepcję naszego przedsiębiorstwa, zawsze dokonujemy dezagregacji celów całościowych na cząstkowe aż do takiego stopnia szczegółowości, by można je było w postaci zadań przypisać określonym wykonawcom (komórkom, stanowiskom), rozliczanym następnie ze skuteczności w ich realizacji.

Cel całościowy, formalnie określany w oficjalnej dokumentacji przedsiębiorstwa, jako „strategiczny”, osiągany jest przez realizację pewnych grup funkcji. Natomiast pojedynczą funkcję zdefiniować możemy, jako „wyodrębniony przedmiotowo i w miarę jednorodny zakres działalności, na który składa się szereg dających się wyróżnić operacji”.

Ponieważ każda naukowa definicja wymaga przełożenia na język praktyczny, można w uproszczeniu zidentyfikować cel nadrzędny przedsiębiorstwa jako całości: „osiągnięcie zysku”. Rozkładając go analitycznie na cele szczegółowe, będziemy mieli do czynienia z zespołami funkcji w firmie, z których każdy realizuje dany cel cząstkowy I stopnia, takimi jak: produkcja, handel, gospodarowanie majątkiem finansowym czy zarządzanie zasobami ludzkimi. […]

Statyczne i dynamiczne aspekty struktur firm

Jak wspomnieliśmy w poprzednim artykule możemy wyróżnić dwojakiego rodzaju aspekty w każdej strukturze: statyczne i dynamiczne. Pierwszy ze wspomnianych punktów widzenia w odniesieniu do organizacji sugeruje jej stały i utrwalony status.

Oczywiście żadna organizacja – tym bardziej zaś przedsiębiorstwo – nie stoi w miejscu, a proces ewolucji i rozwoju jest nieuchronny, jednak zawsze mamy do czynienia z pewnym jej sformalizowanym obrazem. Z definicji wynika, iż formalizacja polega na „scharakteryzowaniu elementów struktury w określonym systemie znaków lub symboli, np. na piśmie”.

Te komponenty, które zostaną ujęte w oficjalnym opisie, np. przyjmującym postać dokumentów strategicznych czy formalnych polityk firmy, składają się na organizację formalną, jednak w każdej organizacji rzeczywistej istnieje również pewna sfera nieformalna.

Ta pierwsza stanowi utrwalony w pewnym przedziale czasowym sposób zespołowego działania, w skład którego wchodzą cele strategiczne, operacyjne i bieżące zadania podmiotu, jak również wybrane elementy struktury organizacyjnej, np. podział władzy czy metody współpracy. Natomiast druga sfera dotyczy tych komponentów, które faktycznie występują w codziennym funkcjonowaniu organizacji, jednak albo nie zostały w ogóle ujęte w żadnych jej formalnych dokumentach, albo też w rzeczywistości odbiegają od treści, jaką zapisano w tych politykach. […]

Typowe komponenty struktury organizacyjnej – czyli z czego składa się nasza firma?

Skoro wiemy już, jak definiuje się przedsiębiorstwo jako swego rodzaju system, a także jakimi charakteryzuje się ono właściwościami, najwyższy czas, aby przejść do meritum serii naszych tekstów dotyczących firmowej struktury.

W organizacji produkcyjnej lub handlowej, jaką jest podmiot gospodarczy, do elementów składowych tej struktury zaliczamy wszelkiego rodzaju komórki organizacyjne oraz stanowiska pracy, powiązane ze sobą rozmaitymi relacjami służbowymi, funkcjonalnymi, informacyjnymi czy też korporacyjnymi.

Wyjaśniając pojęcie organizacji, zwrócić trzeba uwagę na jej ważny atrybut, jakim jest sposób jej wewnętrznego uporządkowania – wspominaliśmy już, że ów sposób musi przede wszystkim powodować, aby wszystkie części składowe miały swój udział w powodzeniu organizacji jako całości.

Ponieważ sam termin „organizacja” bywa w literaturze przedmiotu definiowany w trzech znaczeniach: czynnościowym, rzeczowym (instytucjonalnym) oraz atrybutowym (strukturalnym), pojawia się potrzeba zaakcentowania, iż nas interesuje przede wszystkim ostatnie z nich. […]