Formalizacja struktury organizacyjnej

Ostatnia charakterystyka strukturalna – formalizacja – odnosi się do kompleksowego systemu wzorców oraz przepisów, obowiązujących w danej organizacji i regulujących postępowanie pracowników.

Zadaniem formalizacji jest utrwalenie na piśmie sposobów zachowania na poszczególnych stanowiskach, jak również przebiegu procesów wykonawczych.

Miarę tego parametru stanowi natomiast zakres i stopień szczegółowości, w jakim zdefiniowane są poszczególne procedury oraz rygorystyczność ich przestrzegania, a zatem również sankcje przewidziane za naruszenie przepisów.

Pewien stopień sformalizowania niezbędny jest w każdej organizacji i to nie tylko dla tego, by sprostać wymogom prawnym (jak choćby posiadanie statutu, regulaminu organizacyjnego itp.), ale również po to, ażeby zdyscyplinować pracowników i ograniczyć ich nadmierną oraz nieuzasadnioną w pewnych okolicznościach swobodę działania. […]

Standaryzacja struktury organizacyjnej

Kolejna własność struktury organizacyjnej, czyli standaryzacja, służy zdefiniowaniu stopnia ujednolicenia i uniwersalizacji sposobów postępowania oraz zachowań pracowników w określonych sytuacjach.

Zakres standaryzacji nie może oczywiście być nazbyt szeroki i prowadzić do bezmyślnej reprodukcji typowych zachowań, bez zwracania uwagi na uwarunkowania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa czy też indywidualne cechy poszczególnych członków personelu.

Rzeczywisty zasięg tego atrybutu możemy łatwo zmierzyć, określając stopień, w jakim ograniczona jest dowolność postępowania pracowników.

Natomiast sam parametr obejmuje jednocześnie dwa różne aspekty:

standaryzację procedur – co dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie;

standaryzację ról, która określa, jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania. […]

Centralizacja struktury organizacyjnej

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja. […]