Tradycyjna liniowa struktura organizacyjna

Tradycyjna struktura liniowa jest możliwa do zastosowania wyłącznie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, czyli w tzw. „misiach” ;), gdzie poszczególne zadania są na tyle nieskomplikowane, iż nawet niewyspecjalizowani kierownicy, dysponując pewnymi umiejętnościami managerskimi, są w stanie ogarnąć całokształt spraw podległych im komórek.

Współcześnie wykorzystuje się ją niemal wyłącznie w niewielkich firmach, najczęściej o rodzinnej proweniencji, takich jak prywatne sklepy, warsztaty rzemieślnicze, małe hurtownie czy punkty usługowe. […]

Formalizacja struktury organizacyjnej

Ostatnia charakterystyka strukturalna – formalizacja – odnosi się do kompleksowego systemu wzorców oraz przepisów, obowiązujących w danej organizacji i regulujących postępowanie pracowników.

Zadaniem formalizacji jest utrwalenie na piśmie sposobów zachowania na poszczególnych stanowiskach, jak również przebiegu procesów wykonawczych.

Miarę tego parametru stanowi natomiast zakres i stopień szczegółowości, w jakim zdefiniowane są poszczególne procedury oraz rygorystyczność ich przestrzegania, a zatem również sankcje przewidziane za naruszenie przepisów.

Pewien stopień sformalizowania niezbędny jest w każdej organizacji i to nie tylko dla tego, by sprostać wymogom prawnym (jak choćby posiadanie statutu, regulaminu organizacyjnego itp.), ale również po to, ażeby zdyscyplinować pracowników i ograniczyć ich nadmierną oraz nieuzasadnioną w pewnych okolicznościach swobodę działania. […]

Standaryzacja struktury organizacyjnej

Kolejna własność struktury organizacyjnej, czyli standaryzacja, służy zdefiniowaniu stopnia ujednolicenia i uniwersalizacji sposobów postępowania oraz zachowań pracowników w określonych sytuacjach.

Zakres standaryzacji nie może oczywiście być nazbyt szeroki i prowadzić do bezmyślnej reprodukcji typowych zachowań, bez zwracania uwagi na uwarunkowania otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa czy też indywidualne cechy poszczególnych członków personelu.

Rzeczywisty zasięg tego atrybutu możemy łatwo zmierzyć, określając stopień, w jakim ograniczona jest dowolność postępowania pracowników.

Natomiast sam parametr obejmuje jednocześnie dwa różne aspekty:

standaryzację procedur – co dotyczy typowych, rutynowych zadań, występujących na co dzień w firmie;

standaryzację ról, która określa, jak dalece zuniwersalizowane są wymagania kwalifikacyjne na poszczególnych stanowiskach, normy pracy, techniki motywacyjne czy sposoby wynagradzania. […]

Specjalizacja struktury organizacyjnej

Kolejna cecha charakteryzująca strukturę organizacyjną to specjalizacja, czyli optymalny podział pracy w ramach przedsiębiorstwa, którego poszukiwanie ma na celu ograniczenie dowolności w działaniu poszczególnych komórek i stanowisk pracy, zarazem zaś zawężenie zakresu ich funkcjonowania do racjonalnych rozmiarów.

Dokonanie wewnętrznego podziału pracy oznacza z jednej strony rozdzielenie obowiązków pomiędzy określone piony organizacyjne, komórki i stanowiska (prowadzącego do specjalizacji poziomej), natomiast z drugiej – ustalenie linii demarkacyjnej pomiędzy każdym przełożonym i podwładnym (czyli określenie specjalizacji pionowej).

Tym sposobem tworzone są w pełni fachowe i profesjonalne jednostki organizacyjne, wyspecjalizowane w realizacji w miarę jednorodnych zadań oraz funkcji, wydzielonych w procesie dezagregacji celów nadrzędnych firmy, jak np. dział techniczny, planowania, produkcji itp.

Oczywiście nadmierne zawężenie zakresu działania poszczególnych pracowników nie jest wskazane, gdyż wprowadza do ich pracy monotonię i skutkuje mechanicznym, rutynowym wykonywaniem ciągle tych samych zadań – na dłuższą metę sytuacja taka staje się nie do zniesienia i niweluje jakąkolwiek motywację wśród członków naszego zespołu.

Za nieracjonalną należy jednak uznać również sytuację, gdy wysoko wykwalifikowany robotnik produkcyjny, który jako jedyny w naszej firmie potrafi obsługiwać profesjonalne maszyny i urządzenia, musi co chwilę odrywać się od swych obowiązków, aby zaopatrzyć się w niezbędne materiały czy sporządzić dokumentację produkcyjną, podczas gdy sprawami tymi powinni się zajmować pracownicy produkcyjni o niższych kwalifikacjach. […]

Centralizacja struktury organizacyjnej

Kolejnym parametrem, służącym do opisywania struktury organizacyjnej, jest centralizacja, którą zdefiniować możemy jako „koncentrację uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii”.

Przypadek absolutnej centralizacji jest raczej sytuacją czysto teoretyczną, względnie występuje w warunkach prowadzenia jednoosobowej działalności gospodarczej, kiedy to wszystkie decyzje podejmuje jedna osoba.

Natomiast w wypadku całkowitej decentralizacji wszelkie rozstrzygnięcia w zakresie własnych obowiązków podejmowaliby ich bezpośredni wykonawcy – to również jest raczej nierealne, gdyż w organizacji mogłaby zapanować całkowita anarchia.

Dlatego też w rzeczywistości mamy w przedsiębiorstwach do czynienia z mniejszym bądź większym pośrednim stopniem centralizacji, przy czym koncentracja uprawnień decyzyjnych na szczeblu naczelnego kierownictwa jest we współczesnych koncepcjach zarządzania oceniana raczej negatywnie. Występowanie funkcji zdecentralizowanych świadczy z kolei o wykorzystaniu przez kierowników możliwości delegowania kompetencji na niższy szczebel hierarchii i jest wyrazem zaufania, okazywanego podwładnym oraz wiary w ich profesjonalizm i umiejętności.

Wiemy już o tym, że przyjęte w firmie rozwiązania strukturalne powinny służyć właśnie ułatwieniu procesu delegacji uprawnień, dzięki czemu decyzje o mniejszym ciężarze gatunkowym (operacyjne i powtarzalne) podejmowane będą w zgodzie z zasadą subsydiarności – jak najbliżej miejsca, gdzie nastąpi ich bezpośrednia realizacja. […]

Parametry struktur organizacyjnych – czyli świat w pięciu wymiarach…

Opisaliśmy już strukturę organizacyjną jako wielowymiarową siatkę powiązań pomiędzy poszczególnymi składnikami systemu, którymi mogą być zarówno pojedyncze komponenty (stanowiska pracy), jak również większe podsystemy (zespoły pracownicze).

Tego rodzaju wieloaspektowe rozpatrywanie struktury umożliwia określenie pięciu jej podstawowych atrybutów, które występują w każdej instytucji czy firmie, a mianowicie:

konfiguracji – która charakteryzuje kształt struktury oraz organizacyjne rozdrobnienie poprzez przedstawienie usytuowania, liczby, jak też rodzaju jednostek systemu oraz szczebli zarządzania;

centralizacji – utożsamiana jest ona z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji, a zatem określa podział oraz możliwości wykorzystania władzy;

specjalizacji – ta cecha dotyczy podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków pomiędzy poszczególnymi stanowiskami i komórkami;

standaryzacji – definiowanej jako typowość działań i zachowań organizacyjnych, jak również ujednolicenie sposobów postępowania w określonych sytuacjach;

formalizacji – czyli zakresu, w jakim elementy organizacji oraz powiązania między nimi zapisane są w oficjalnej dokumentacji (kwestią drugorzędną jest, w jakim stopniu dokumentacja owa jest wykorzystywana).

Każdą z wyszczególnionych cech można nie tylko zdefiniować, ale również zmierzyć oraz opisać przy pomocy szczególnych mierników, znanych z teorii zarządzania. […]

Krótko o więziach organizacyjnych – czyli co znajdziemy pomiędzy składnikami struktury?

W literaturze z zakresu zarządzania mianem więzi organizacyjnych określa się zwykle „utrwalone drogi przepływu informacji, dóbr oraz świadczeń; zarówno pomiędzy elementami organizacji, jak też między nią a otoczeniem”.Zazwyczaj też wyszczególnia się trzy rodzaje tych powiązań: liniowe, funkcjonalne i informacyjne, które różnią się przede wszystkim treścią.

Najprostsze do zdefiniowania i najbardziej „rzucające się w oczy” w każdej strukturze są zwykle pierwsze ze wspomnianych więzi, gdyż dotyczą one pionowego podporządkowania poszczególnych jednostek. Relacje tego typu określają hierarchiczne stosunki na linii przełożony-podwładny, skąd wzięła się ich alternatywna nazwa „więzi służbowe”, a przebiegają od jednostek naczelnego kierownictwa, poprzez szczeble pośrednie aż po najniższe w hierarchii stanowiska wykonawcze w firmie.

Z jednej strony powiązania owe służą przekazywaniu decyzji oraz poleceń od decydentów do osób je realizujących, natomiast z drugiej umożliwiają wysuwanie propozycji, przekaz informacji sprawozdawczych oraz zapytań od stanowisk wykonawczych do kierownictwa. Poprzez wyznaczenie pionowych ścieżek przepływów informacyjnych w strukturze, więzi liniowe kształtują hierarchię organizacyjną, która charakteryzuje się trzema cechami: […]